النشرة الاخبارية
اشترك في قائمتنا البريدية للحصول على التحديثات الجديدة!
سجل بياناتك الان
ادارة الاعمال
- بواسطة فريق عمل المجلة
- July 16, 2026
استراتيجية تمكين العاملين
استراتيجية تمكين العاملين الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية / أحمد الكردى . خلال العقدين الماضيين زاد الاهتمام بدراسة تمكين العاملين فى المنظمات المختلفة. ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى من زيادة المنافسة ، خفض التكاليف ، زيادة الأداء ، فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام استراتيجية تمكين العاملين لتحسين أدائها. (Lawler, et.-al. 2001) أن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفى للفرد، وخفض تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة الأداء. (Klein, et.-al. 1998) كما أن تمكين العاملين يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خلال خلق وإيجاد الاندماج الوظيفى المرتفع ، كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القرارات ، وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ، وأخيراً، فإنه يساعد العاملين على حل المشكلات التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم. (Bowen and Lawler 1995) 2/4/2 تعريف تمكين العاملين: يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفرد ذو قوة أو متمكن". وعرفها كذلك (Conger 1988) بأنها "عملية تحسين مشاعر المقدرة الذاتية بين العاملين بالمنظمة من خلال تهيئة الظروف التى تساعدهم على السيطرة وزيادة الممارسات الرسمية والأساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية". كما عرفها (Gibson 1991) بأنها "قدرة الفرد على أداء الأنشطة ، فالفرد الذى يشعر بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير بالاحترام الذاتى والأداء الفعال والتقدم فى عمله". وعرفها كذلك (Irvin, et.-al. 1999) بأنها "العملية التى يشعر من خلالها الفرد بالثقة والقدرة على العمل بنجاح وتنفيذ الأعمال والأنشطة المطلوبة منه". كما عرفها (Kanter 1979) بأنها "عملية توزيع وتقسيم السلطة على العاملين بالمنظمة". وعرفها كذلك (Chondler 1992) بأنها "عملية إعادة توزيع السلطة أو السيطرة بين العاملين بالمنظمة". كما عرفها (Schutz 1994) بأنها "الاشتراك الكامل لكل من الرؤساء والمرؤوسين فى اتخاذ القرارات". وعرفها (Kanugo 1988) بأنها "مجموعة النواحى السلوكية الضرورية للفرد لكى يشعر بقدرته وسيطرته على عمله". وأخيراً عرفها (Thomas and Velthouse 1990) بأنها "دافعية العمل الداخلية التى تحتوى على أربعة نواحى هى:- 1- الوظيفة ذات معنى. وهذا يتضمن التجانس بين حاجات الفرد المتعلقة بدوره فى العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه. 2- كفاءة أو جدارة الفرد. وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قادر على أداء أنشطة العمل بمهارة. 3- التحديد الذاتى للفرد. هذا يعكس استقلالية الفرد فى تنفيذ واتخاذ القرارات المتعلقة بطرق تنفيذ العمل. 4- تأثير الفرد. ويشير إلى الدرجة التى يؤثر بها الفرد على نتائج العمل سواء الاستراتيجية ، التشغيلية والإدارية". 2/4/3 أنواع تمكين العاملين: قسم (Suominen 2005) عملية تمكين العاملين إلى ثلاثة أنواع هى: أ- التمكين الظاهرى. ويشير إلى قدرة الفرد على إبداء رأيه وتوضيح وجهة نظره فى الأعمال والأنشطة التى يقوم بها ، وتعتبر المشاركة فى اتخاذ القرارات هى المكون الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى. ب- التمكين السلوكى. ويشير إلى قدرة الفرد على العمل فى مجموعة من أجل حل المشكلات وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل ومقترحات حلها وبالتالى تعليم الفرد لمهارات جديدة يمكن أن تستخدم فى أداء العمل. ج- تمكين العمل المتعلق بالنتائج. ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكلات وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين والتغيير فى طرق أداء العمل بالشكل الذى يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة. 2/4/4 أبعاد تمكين العاملين: توصل باحثى وممارسى الإدارة إلى أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثلاثة أبعاد ، هى:- أ- البعد الهيكلى - الاجتماعى. ترجع جذور البعد الهيكلى – الاجتماعى إلى قيم ومعتقدات الأفراد عن الديموقراطية السائدة فى المنظمة. أن فعالية هذا البعد تتعلق بتسهيل وتدعيم مشاركة كل العاملين فى اتخاذ القرارات داخل المنظمة. (Prosad & Eylon 2001) أن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ، حيث أن القوة تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة. (Conger & Kanungo 1988) كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خلال زيادة تفويض السلطة لهم ، وأهمية تغيير السياسات التنظيمية من خلال تخفيض الرقابة وزيادة المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القررات. (Bowen, et.-al. 1995) وتوصل (Bowen & Lawler 1995) إلى أن تمكين العاملين دالة فى بعض الممارسات التنظيمية مثل توزيع السلطة أو القوة ، المعلومات ، المعرفة والمكافآت ، أى أن زيادة القوة ، المعلومات ، المعرفة ، المكافآت للعاملين تؤدى إلى زيادة تمكين العاملين. ب- البعد السلوكى. يشير هذا البعد إلى النواحى السلوكية المتوفرة لدى الفرد والضرورية لإشعاره بقدرته وسيطرته على العمل. ويرى (Conger and Kanungo 1988) أن تمكين العاملين يساعد على أو يحسن من المقدرة الذاتية للفرد. وكذلك توصل (Thomas & Velthouse 1990) إلى أن تمكين العاملين هى دافعية عمل داخلية تتكون من أربعة نواحى هى أن العمل ذات معنى ، كفاءة وجدارة الفرد ، التحديد الذاتى للفرد ، التأثير. ج- البعد الانتقادى. أن المهتمين بهذا البعد توصلوا إلى أنه بدون هيكل الرقابة الرسمى المباشر على ملكية العاملين وتمثيلهم ، فإن عملية تمكين العاملين لا تتم (Wendt 2001) ، لأن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى.(Boje and Rosali 2001) كما أنه لا يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ، فلابد وأن تتم عملية تمكين الفرد بشكل فعلى وحقيقى. (Jacques 1996) ويرى هذا البعد أنه فى بعض الحالات فإن عملية التمكين تزيد من السيطرة على العاملين ، فقد وجد (Barker 1993) أن عملية التمكين التى تتم من خلال وضع الفرد فى فرق عمل ينتج عن ذلك ضغوط من قبل زملاء العمل ، وبالتالى تؤدى إلى شعور العاملين بزيادة الرقابة عليهم وعدم تمكينهم. 2/4/5 مزايا تطبيق استراتيجية تمكين العاملين: لتطبيق استراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى:- 1- تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العملاء. 2- تخفيض عدد المستويات الإدارية فى الهياكل التنظيمية ، وهو ما يؤدى إلى زيادة فعالية عملية الاتصالات وخفض زمن اتخاذ القرار. 3- تخفيض تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات الإدارية غير الضرورية. 4- زيادة تركيز واهتمام الإدارة العليا بالقضايا الاستراتيجية وترك الأمور اليومية للصف الثاني من الإداريين. 5- تنتج استراتيجية التمكين بعد تقليل المستويات الإدارية فائض فى العاملين بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإنشاء إدارات لوظائف جديدة. 6- إطلاق قدرات الأفراد العاملين الإبداعية والخلاقة بضمان وصول مقترحاتهم وأفكارهم إلى متخذى القرار ، وعدم وضع هذه الأفكار فى الطريق الطويل للمستويات الإدارية الهرمية الكبيرة فى الارتفاع ، والمعوقة للإبداع والابتكار. 7- توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز والانتماء الوظيفى. 8- توفر استراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ الاستراتيجيات الإدارية الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها. (الطوخى 2002)
التبادل الداخلي
- بواسطة مدير التحرير
- July 15, 2026
محاسبة التبادل الداخلي لمنتجات المنشأة
محاسبة التبادل الداخلي لمنتجات المنشأة في المنشآت الوسطى والكبيرة بشكل خاص ولأسباب عملية واقتصاديّة واسقلاليّة تصنّع بعض المنتجات في نفس المنشأة بقصد استعمالها في عملية التصنيّع الرئيسة والتي تخصّص منتجاتها للسوق (للزبائن). فهذه المنتجات المصنّعة داخلياً والتي تدخل غالباً كلياً في تصنيع المنتجات الرئيسة للمنشأة يطلق عليها منتجات داخلية. مثلاً : إنتاج آلاتٍ وعددٍ وأغلفةٍ وقوالبٍ وتيارٍ كهربائي ٍ وماءٍ وبخارٍ لاستخدامها في عملية التصنيع الرئيسة . كل هذه الإنجازات تعدّ إنجازات داخلية ويجب تحديد المراكز التي تنتجها وتحديد أنواع التكاليف التي نشأت بسبب تصنيع كل منتج داخليّ وحصرها وتحميلها للمنتج الرئيس أو للمنتجات الرئيسة التي دخلت في تصنيعه. بما أن بعض الإنجازات الداخلية كالآلات والعدد والصيانة الداخلية الكبيرة قابلة للتأصيل (للرأسملة) أي يجب إضافة قيمتها لقيمة الأصل الثابت المعنيّ حيث تستهلك ضمن عملية احتساب استهلاك الأصول الثابتة على فترات وفقاً لعمرها الاقتصادي. هذا يعني يجب معاملة المنتجات الداخلية القابلة للتأصيل كحملة تكلفة حيث تحصر تكاليفها وتأصل وتحصر إنجازاتها وتحمل لحملة تكلفة أخرى. في حال عدم إمكانية التأصيل تعامل المنتجات الداخلية معاملة المواد المستهلكة وتراعى تكلفتها محاسبياً ضمن حسابات النتائج وطبعا تحمل تكلفتها للجهة أو للجهات المسببة لنشوئها. إن توزيع تكاليف المنتجات الداخلية على حملة التكلفة (المنتجات المخصّصة للسوق) مصحوب بصعوبات جمّة وقلما يكون دقيقاً. السبب بذلك هو غالباً ما تضطر مراكز الإنتاج (مراكز التكلفة) خلال تصنيع المنتجات الداخلية لتبادل الإنجازات فيما بينها. فمركز الإنتاج (آ) يعطي لمراكز الإنتاج (ب) و (ج) وإالخ.... ويأخذ بنفس الوقت منها كلها أو من بعضها إنجازات لتسيير عملية التصنيع الداخلية. وبهذا تنشأ مشكلة تحديد تكلفة وحدة الإنجاز في كل مركز اشترك في عملية تبادل المنتجات الداخلية ما لم يعلم أولاً تكلفة كل وحدة إنجاز حصل عليها من المراكز الأخرى ، وبالتالي من الصعوبة بمكان تحديد تكلفة المنتجات المخصّصة للسوق بدقة لكونها تضم أجزاءً من تكاليف الإنجازات الداخلية. لحل هذه المشكلة المحاسبية طوّرت طرق محاسبية عديدة. بعض هذه الطرق تعطي نتائج تقريبية وبعضها الآخر يعطي نتائج دقيقة. بيد أن الطرق المحاسبية الدقيقة تعتمد على نظم رياضية بحتة ولم تلق في الحياة العملية تشيعاً كبيراً. تجدر الإشارة بأن الطرق غير الرياضية لتوزيع تكاليف المنتجات الداخلية ولاحتساب تكلفة وحدة الإنجاز الداخلي تنطلق من الفرضية بأن مراكز الإنتاج للسلع الداخلية لا تأخذ إنجازاتٍ من مراكز أخرى وإنما تعطي فقط. وفي حال أخذها لبعض الإنجازات يفترض بأن تكلفتها صغيرة مقارنة مع تكلفة الإنجاز المصنّع داخلياً. لذا تقدّر تكاليفها وتراعى محاسبياً . للاختصار سوف أشرح بإيجاز فيما يلي الطريقة الرياضية فقط. كما ذكرت كل الطرق غير الرياضية لمحاسبة المنتجات الداخلية لا تسمح بتبادل الإنجازات سوى باتجاه واحد أي من المراكز المنتجة إلى المراكز الآخذة. ولكن الحياة العملية تجبر على وجود تبادل إنجازات داخلية بين العديد من مراكز الإنتاج (التكلفة). وبهذه الحال يمكن لكل جهة معطية أن تكون بنفس الوقت جهة آخذة ، فهي تعطي لغيرها ولنفسها وتأخذ بنفس الوقت من غيرها إنجازات. بهذه الحال لا تستطيع أية جهة مشتركة بتبادلٍ سلعيّ ٍ داخليّ ٍ كهذا أن تحتسب قيمة إنجازها ما لم تعرف مسبقاً قيمة كل وحدة مستلمة من جهات أخرى ودخلت في تصنيع منتجها الداخليّ . لإيجاد حلٍ لهذه المشكلة المحاسبية وضع العالم الاقتصادي الألماني F. SCHNEIDER حلا ً رياضيا ً مبنيّا ً على نظام معادلاتٍ من الدرجة الأولى والذي يمكن بوساطته معرفة تكلفة وحدة كل إنجازٍ داخلي ٍ ولكل مركزٍ صانع ٍ للإنجازات الداخلية ومشتركٍ في عملية التبادل السلعيّ.
عاجل
- بواسطة الادمن
- July 15, 2026
ما هي فوائد التدقيق الداخلي؟
ما هي فوائد التدقيق الداخلي؟ هناك العديد من الفوائد لإجراء عمليات التدقيق الداخلي، بما في ذلك تقليل المخاطر وتحسين الكفاءة التنظيمية. من خلال تحديد المخاطر ونقاط الضعف داخل المنظمة، يمكن للعديد من المدققين الداخليين مساعدة الإدارة على اتخاذ قرارات أفضل حول مكان تخصيص الموارد من أجل تحسين الأداء. بالإضافة إلى ذلك، من خلال توفير ضمانات بأن الضوابط فعالة وكفؤة، يمكن للمدققين الداخليين مساعدة المؤسسات على تلبية متطلبات الامتثال. توفر عمليات التدقيق الداخلي أيضًا قيمة للموظفين الأفراد. ومن خلال تحديد المجالات التي يحتاج فيها الموظفون إلى تحسين أدائهم، يمكن للتدقيق الداخلي أن يساعدهم على أن يصبحوا أعضاء أكثر فعالية وكفاءة في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، من خلال تسليط الضوء على أمثلة الأداء الجيد، يمكن لعمليات التدقيق الداخلي أن تساعد الموظفين على الشعور بالتقدير والاعتراف بمساهماتهم. بشكل عام، يوفر فريق التدقيق الداخلي عددًا من الفوائد للمؤسسات والأفراد على حدٍ سواء. لا يمكنك تحسين ما لا تقيسه.
جديد
- بواسطة مدير التحرير
- July 15, 2026
كيف تقوم بإجراء التدقيق الداخلي؟
كيف تقوم بإجراء التدقيق الداخلي؟ في حين أن هناك العديد من العناصر التي تدخل في التدقيق الداخلي، والعديد من المعايير الخاصة بالصناعة التي يجب اتباعها، إلا أن هناك بعض الخطوات العامة التي تتبعها جميع عمليات التدقيق الداخلي. الخطوة الأولى في أي تدقيق داخلي هي تطوير فهم لملف المخاطر الخاص بالمنظمة. يتضمن ذلك تقييم أنواع المخاطر التي تواجهها المنظمة، وكذلك مدى خطورة تلك المخاطر. بعد تطوير فهم ملف تعريف المخاطر في المنظمة، يقوم المدقق الداخلي بعد ذلك بتحديد الضوابط الموجودة للتخفيف من تلك المخاطر. ويشمل ذلك مراجعة السياسات والإجراءات، بالإضافة إلى إجراء مقابلات مع الموظفين الذين لديهم معرفة بعمليات المنظمة. بمجرد أن يكون لدى المدقق الداخلي فهم جيد لبيئة المخاطر والرقابة، سيبدأ في اختبار فعالية تلك الضوابط من خلال إجراء جولات سير العملية أو المقابلات مع الموظفين، ومراجعة الوثائق، واستخدام أساليب تحليلية أخرى. وأخيرا، سيقوم المدقق بتجميع النتائج التي توصل إليها في تقرير ويقدم توصيات إلى الإدارة حول كيفية معالجة أي أوجه قصور تم تحديدها. في حين أن الخطوات الموضحة أعلاه توفر نظرة عامة على عملية التدقيق الداخلي، إلا أن هناك العديد من الاختلافات اعتمادًا على المنظمة التي يتم تدقيقها والمعايير المحددة التي يجب اتباعها. بشكل عام، يوفر التدقيق الداخلي معلومات قيمة حول مدى جودة أداء المنظمة مقابل أهدافها من خلال تقييم بيئة الرقابة واختبار تلك الضوابط لتحديد ما إذا كانت فعالة أو تحتاج إلى تحسين. سواء كنت تجري عمليات التدقيق الداخلي الخاصة بك أو يقوم بها شخص آخر نيابةً عنك، فمن المهم أن تتذكر أن كل عمل لديه نقاط قوة ونقاط ضعف، ومن الجيد دائمًا معرفة ما هي تلك النقاط
جديد
- بواسطة الادمن
- July 15, 2026
الغش المالي والرقابة الداخلية: كيف تحمي أموالك وتعزز كفاءة عملياتك المالية
الغش المالي والرقابة الداخلية: كيف تحمي أموالك وتعزز كفاءة عملياتك المالية الغش والرقابة الداخلية والنقدية هي موضوعات هامة في مجال المحاسبة والمالية، حيث تعد هذه العوامل محورية للحفاظ على نزاهة العمليات المالية وضمان دقة وسلامة التقارير المالية. في هذا المقال، سنتناول كل عنصر من هذه الموضوعات ونوضح أهميته ودوره في المؤسسات. الغش المالي الغش المالي يشير إلى التصرفات غير القانونية أو غير الأخلاقية التي يقوم بها الأفراد أو الشركات بهدف تحقيق مكاسب مالية غير مشروعة. قد يتضمن ذلك التلاعب بالبيانات المالية، التضليل في المعلومات المحاسبية، أو استغلال الثغرات في النظم المحاسبية لتحقيق أهداف شخصية. أشكال الغش المالي يمكن أن تتنوع وتشمل: الاختلاس: وهو قيام الموظف بسرقة أموال الشركة أو أصولها. التلاعب بالتقارير المالية: مثل تضخيم الأرباح أو تقليل المصروفات لتضليل المساهمين أو الجهات التنظيمية. الفساد: قبول أو دفع رشاوى مقابل خدمات غير قانونية أو تفضيلية. الغش المالي ليس فقط مشكلة قانونية، بل يؤثر أيضًا على سمعة الشركات ويؤدي إلى فقدان ثقة المستثمرين والعملاء. لذلك، من الضروري اتخاذ التدابير اللازمة لمنعه والكشف عنه في المراحل المبكرة. الرقابة الداخلية الرقابة الداخلية هي مجموعة من العمليات والإجراءات التي تضعها المؤسسات لضمان تحقيق الأهداف التنظيمية وحماية الأصول ومنع الغش والتأكد من دقة البيانات المالية. تشمل الرقابة الداخلية السياسات والتدابير التي تهدف إلى إدارة المخاطر وضمان الالتزام بالقوانين والمعايير. أهمية الرقابة الداخلية: منع الغش: عبر وضع سياسات صارمة ورقابة منتظمة يمكن للشركات الحد من فرص الغش. حماية الأصول: الرقابة الداخلية تضمن استخدام الأصول بشكل فعال وتمنع إهدار الموارد. تحقيق الكفاءة التشغيلية: من خلال تحسين العمليات وتقليل الأخطاء. التزام القوانين: الرقابة الداخلية تساعد على ضمان الامتثال للوائح والقوانين المحلية والدولية. تشمل عناصر الرقابة الداخلية الجيدة: الفصل بين المهام: لضمان عدم تحكم شخص واحد في كل العمليات المرتبطة بإدارة الأموال أو الأصول. التوثيق والمراجعة الدورية: لضمان الشفافية وسهولة اكتشاف الأخطاء أو المخالفات. التحقق من العمليات: سواء من خلال المراجعة الداخلية أو التحقق من الوثائق والتقارير. النقدية والرقابة عليها النقدية تعد من أهم الأصول التي تحتاج إلى رقابة شديدة نظرًا لأنها الأكثر عرضة للسرقة أو الغش. تشمل النقدية الأموال الموجودة في البنوك أو الصناديق الصغيرة أو الحسابات النقدية للشركة. أهمية الرقابة على النقدية تكمن في أنها: تمنع الغش والسرقة: الرقابة الصارمة على حركة النقدية تقلل من احتمالية اختلاس الأموال أو التلاعب بها. تضمن دقة السجلات المالية: من خلال التأكد من أن جميع العمليات النقدية مسجلة بشكل صحيح وشفاف. تساهم في تحسين إدارة التدفق النقدي: الرقابة الفعالة على النقدية تساعد في تحسين التخطيط المالي وضمان استدامة العمليات التشغيلية. أساليب الرقابة على النقدية تشمل: المراجعة اليومية لحسابات النقدية: للتأكد من عدم وجود أي تباينات أو اختلافات في الأرصدة. الفصل بين مهام الصرف والتحصيل: بحيث يكون شخص واحد مسؤول عن التحصيل وآخر مسؤول عن الصرف لضمان الشفافية. استخدام النظم الإلكترونية: مثل الأنظمة المحاسبية الآلية التي تسجل وتحلل العمليات النقدية بشكل دقيق وتلقائي. الخلاصة الغش المالي، والرقابة الداخلية، والرقابة على النقدية هي ثلاث ركائز أساسية تضمن نزاهة وسلامة العمليات المالية في أي مؤسسة. من خلال تطبيق نظم رقابة داخلية فعالة ورقابة صارمة على النقدية، يمكن للشركات الحد من الغش وحماية أصولها وتحقيق كفاءة أكبر في عملياتها المالية.