اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

المحاسبة المالية

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
مدى تأثير تطبيق المعايير المحاسبية الدولية على النظام الضريبي
عاجل

مدى تأثير تطبيق المعايير المحاسبية الدولية على النظام الضريبي

مدى تأثير تطبيق المعايير المحاسبية الدولية على النظام الضريبي سعيداني محمد السعيد استاذ مساعد ا-   جامعة غرداية  - الجزائر saidanimouha@gmail.com تمهيد :    توجد في معظم دول العالم تشريعات ضريبية تحدد بشكل تفصيلي العناصر المحددة للربح الجبائي و توقيت إدراجها، رغم وجود تشابه كبير بين الممارسات المحاسبية المطابقة للمعايير المحاسبية الدولية في الدول التي تتبنى تلك المعايير و بين التشريعات الضريبية لهذه الدول في عملية تحديد الربح الجبائي الخاضع و توقيت الاعتراف بالإيرادات و الأعباء الضريبية، غير أنه بالمقابل توجد بعض الاختلافات بينهما، و بناءا على هذه التفاوتات بين القواعد المحاسبية و القواعد الضريبية يتم محاسبة الضرائب المؤجلة لتلك الفروقات الزمنية لتحديد العبئ الضريبي، لإظهار الصورة الصادقة و الحقيقية للوضعية المالية للمؤسسة و أدائها المالي.       و في هذا الصدد سنتناول الضرائب على النتيجة وفق المعايير المحاسبة الدوليةو ذلك بتناول المعيار المحاسبي الدولي رقم 12  الضرائب على النتيجة وفق المعايير المحاسبية الدولية.       منذ 1979 قامت IASC بنشر المعيار المحاسبي الدولي IAS12 المتعلق بمحاسبة الضرائب على النتيجة و قد بدأ تطبيقه في جانفي 1981، و قد تم تجديده في سنة 1996 و في سنة 2000، هذا التعديل الأخير الذي استوحى منه ما ورد في الفقرة 134-1 من القرار المؤرخ في 26 جويلية 2008 المنظم لقواعد التقييم و المحاسبة للنظام المحاسبي المالي. 1-1 تقديم المعيار المحاسبي رقم 12 لدراسة هذا المعيار يجب شرح أهم التعاريف الأساسية و التعرف على أهدافه الرئيسية و تبيان المجال الذي يغطيه المعيار.  1-1-1 هدف المعيار المحاسبي الدولي رقم 12: يهدف المعيار المحاسبي الدولي رقم 12 "ضرائب على النتيجة" إلى شرح و توضيح المعالجة المحاسبية للضرائب على النتيجة ، و بالتحديد يوضح كيفية تحديد و احتساب مقدار الضريبةالمستحقة الدفع عن الفترة الحالية و مقدار الضريبة المؤجلة، كما يوضح كيفية التعامل مع الاختلافات بين النتيجة المحاسبية المعدة وفقا لمعايير المحاسبة و الإبلاغ المالي الدولية، و النتيجة الخاضعة للضريبة، و يعالج المعيار الاختلافات الدائمة و الاختلافات المؤقتة بينهما1. 1-1-2مجال تطبيق المعيار المحاسبي الدولي رقم 12 يطبق هذا المعيار في المحاسبة عن ضرائب على النتيجة و تشمل جميع الضرائب المحلية و الأجنبية المفروضة على الأرباح الخاضعة للضريبة2، كما تضم ضرائب أخرى مثل الضرائب المستحقة على الشركات الحليفة و الفروع التابعة و المشاريع المشتركة عند القيام بتوزيع الأرباح3. لا يغطي هذا المعيار4: -         المحاسبة عن المنح الحكومية (تعالج في المعيار رقم 20 "محاسبة المنح الحكومية و الإفصاح عن المساعدات الحكومية")؛ -         الحسومات الضريبية لتشجيع الاستثمار، إلا أنه يتعامل مع المحاسبة عن الفروقات المؤقتة التي يمكن أن تظهر عن مثل هذه المنح و الحسومات الضريبية. 1-2-3              التعريفات و المصطلحات الواردة في المعيار:    سنورد في هذا الفرع أهم التعاريف المأخوذة من المعيار المحاسبي الدولي " IAS 12" الضرائب على النتيجة. -         النتيجة الجبائية (Résultat fiscal) تمثل صافي الربح أو الخسارة المعدة وفقا لمتطلبات التشريعات الضريبية المحلية ، و يمثل هذا المبلغ الأساس الذي يستخدم لاحتساب مقدار الضريبة الواجبة السداد للإدارة الجبائية5. -         النتيجة المحاسبية (Résultat comptable)  تمثل صافي الربح ( أو الخسارة) و المعدة وفقا لمعايير المحاسبة و الإبلاغ المالي الدولية و ذلك قبل إخضاعه للضريبة 6. -         الضريبة المستحقة (Impôt exigibles) تم تعريفها حسب الفقرة 05 من المعيار IAS12 بأنها مبلغ الضريبة الواجب السداد للإدارة الجبائية ( أو المبلغ الواجب استرداده من السلطات الضريبية) على أرباح الفترة الحالية ، و الذي يحتسب بناء على الدخل الخاضع للضريبة للفترة الجارية . -         الضريبة المؤجلة (Impôt différés) الضريبة المؤجلة هي طريقة محاسبية لإدراج أعباء ضريبية في القوائم المالية المتعلقة بتلك السنة، و نجد الضرائب المؤجلة خصوم قابلة للدفع، و ضرائب مؤجلة أصول قابلة لاسترجاع7.  -         الضريبة المؤجلة أصول (Actif d’impôt différés) هي اقتصاد في الضريبة واجبة الاسترجاع خلال الفترات المستقبلية بالاستناد إلى8: -         الفروقات الزمنية القابلة للخصم ؛ -         الترحيل إلى الأمام للخسائر الجبائية غير المستخدمة ؛ -         الترحيل إلى الأمام للقروض الجبائية غير المستخدمة. -         الضريبة المؤجلة خصوم (Passifs d’impôt différé )9: هي مقدار الضرائب على الأرباح التي يجب دفعها خلال الفترات المستقبلية، بالاستناد إلى الفروقات الزمنية الخاضعة مستقبلا. -         العبئ الضريبي أو الإيراد (Charge ou produit d’impôt) هو عبارة عن مصروف ضريبة الدخل المستحقة عن الفترة الحالية و الواجب إظهاره في قائمة ( حسابات النتائج ) والمحسوبة وفقا للقواعد المحاسبية و يمكن تحديد ضريبة الدخل الجارية بعد تعديلها بالضرائب المؤجلة . -         الفروقات المؤقتة (Différences temporelles)10:       إن القواعد الجبائية لحساب الربح الخاضع للضريبة قد تختلف عن القواعد المحاسبية، أي بعض الأعباء يمكن أن تكون جبائيا غير قابلة لخصم عند محاسبتها و لكن لاحقا، كذلك بعض الإيرادات تكون خاضعة للضريبة حاليا و ليس عند محاسبتها، أيضا بعض الإيرادات لا يتم إخضاعها عند محاسبتها و لكن في تاريخ لاحق، و بعض الأعباء يتم خصمها قبل محاسبتها، تشكل هذه الفروقات بين النتيجة المحاسبية و النتيجة الجبائية ما يصطلح عليها بالفروقات المؤقتة لأنه يتم امتصاصها بمرور الوقت.       مبدأ محاسبة التعهد الوارد في الإطار التصوري للمعايير المحاسبية الدولية يشترط أن العبئ الضريبي لدورة ما، أن يتم محاسبته على أساس الأحداث و العمليات المحاسبية خلال الدورة، باستقلال عن التاريخ الذي تأخذ فيه هذه العمليات جبائيا، إذا الفروقات المؤقتة تعطي حيزا للضرائب المؤجلة، هذا التغير في الضرائب المؤجلة يجب أن يضاف إلى الضرائب المستحقة من أجل تحديد العبئ الضريبي للدورة11. العبئ الضريبي= الضريبة المستحقة على عمليات الفترة + تغير الضرائب المؤجلة فيما يتعلق بالأصل أو الخصم، عندما تكون القاعدة الجبائية أكبر أو أقل من قيمته المحاسبية، الفروقات الزمنية قد تكون خاضعة لاحقا (قابلة للدفع) أو قابلة للخصم  ( قابلة للإسترجاع) و هي12:   -         إما فروقات زمنية خاضعة (Différences temporelles imposables)، و نعني بها الفروقات الزمنية التي تولد مبالغ خاضعة عند تحديد الربح الخاضع للفترات المستقبلية، عند تحقق القيمة المحاسبية للأصل أو تسوية القيمة المحاسبية للخصم. -         إما فروقات قابلة للخصم (Différences temporelles déductibles)، نعني بها الفروقات التي تولد مبالغ قابلة للخصم عند تحديد الربح الخاضع للفترات اللاحقة، عند تحقق القيمة المحاسبية للأصل أو تسوية القيمة المحاسبية للخصم، و الشكل التالي يوضح العلاقة بينهما: المصدر: عكوش محمد أمين، أثر تطبيق معايير المحاسبة الدولية على المردودية المالية للمؤسسات الاقتصادية الجزائرية، مذكرة ماجستير،كلية العلوم التجارية، جامعة الجزائر، 2011، ص 103. -         الفروقات الدائمة (Différences permanentes):      و هي فروق تنشأ بين الربح المحاسبي و الربح الجبائي نتيجة بعض المتطلبات في التشريع الضريبي غير المتوافقة مع القواعد و المعايير المحاسبية و لا تنعكس آثار هذه الفروقات على فترات مالية أخرى13، فارق محقق نهائيا (عبئ أو إيراد) و تكون إما14: ·        فروقات دائمة غير قابلة للخصم: بعض الأعباء المحاسبية يتم إستردادها نهائيا عند النتيجة الجبائية مثل الغرامات و العقوبات، و لا تتيح الفروقات الدائمة مكان للضرائب المؤجلة خصوم. ·        فروقات دائمة غير خاضعة : بعض التخفيضات أو الإيرادات (كالتوزيعات من الفروع الداخلة في نظام الأم – الفرع) هي مكسب نهائي للمؤسسة، هذه الفروقات الدائمة لا تتيح مكان للضرائب المؤجلة أصول. -         القاعدة الجبائية (Base fiscale): تعرف الفقرة 05 من المعيار IAS12 القاعدة الجبائية لأصل أو لخصم على أنها المبلغ المنسوب لهذا الأصل أو الخصم للأغراض الجبائية (المبلغ الظاهر بالميزانية الجبائية)15. و تكون القاعدة الجبائية لأصل16: -         عند إستعمال الأصل تكون مساوية لاهتلاكات المستقبلية القابلة للخصم لتحديد النتيجة الجبائية؛ -         عند التنازل عن الأصل تصبح القيمة المطروحة من سعر التنازل لتحديد فائض القيمة الخاضع للضريبة؛ -         إذا كانت إيرادات الإستغلال أو الفائض الناتج عن التنازل غير خاضعة، القاعدة الجبائية تكون مساوية للقيمة المحاسبية. أما القاعدة الجبائية للخصم فتكون مساوية لقيمته المحاسبية مطروح منها الأعباء القابلة للخصم جبائيا خلال الفترات اللاحقة.   1-  المعالجة المحاسبية للضرائب على النتيجة. 2-1 محاسبة الضرائب المستحقة: إذا كان المبلغ المدفوع أو مستحق الدفع للإدارة الضرائب للفترة الحالية أو الفترات السابقة أقل من الضريبة المحسوبة، فيجب تسجيلها و محاسبتها كخصوم ، أما في حالة كان  المبلغ المدفوع أو المستحق الدفع خلال الفترة أو الفترات السابقةأكبر من مبلغ الضريبة المحسوبة، يجب محاسبتها كأصل17. 2-2 محاسبة الضرائب المؤجلة: يجب محاسبة الضرائب المؤجلة في إيرادات أو أعباء الدورة، ضمن النتيجة الصافية للدورة بإستثناء إذا كانت ناتجة عن عمليات أو أحداث تمت محاسبتها خارج النتيجة، سواءا في عناصر النتيجة الإجمالية أو مباشرة في الجانب المدين أو الدائن من الأموال الخاصة18. 2-2-1   محاسبة الضرائب المؤجلة أصول: تسجل محاسبيا ضرائب مؤجلة أصول لكل الفروقات الزمنية القابلة للخصم، عندما يكون من المحتمل أكثر من غير المحتمل تحقيق ربح خاضع، خلال الدورات التي تصبح فيها تلك الفروقات الزمنية مدرجة، لكي يتاح استخدام مزايا الضرائب المؤجلة أصول عند إنجاز تلك الأصول أو تسوية الخصوم المتعلقة بالفروقات الزمنية، ما عدا أصل ضريبي مؤجل الناتج عن التسجيل المحاسبي الأولي لأصل أو لخصم في عملية ليست تجميع مؤسسات، و لا تؤثر العملية على الربح الجبائي و لا على الربح المحاسبي.  2-2-2   محاسبة الضرائب المؤجلة خصوم: يتم محاسبة الضرائب المؤجلة خصوم لكل الفروقات الزمنية الخاضعة مستقبلا، بإستثناء خصم الضريبة المؤجل الناتج عن المحاسبة الأولية لفارق الاقتناء، لأن هذا الأخير (Good Will) عنصر باقي بعد طرح القيمة العادلة لحصة المقتني في الأموال الخاصة (المعاد تقييمها في تاريخ الاقتناء) من تكلفة الإقتناء عند تجميع المؤسسات، و تسجيل ضريبة مؤجلة خصوم تفضي إلى زيادة قيمته المحاسبية، و الإستثناء الثاني الذي أشار إليه المعيار IAS12 هو عملية التسجيل الأولي لأصل أو لخصم التي ليست عملية تجميع مؤسسات، و لا تؤثر في الربح المحاسبي و لا في الربح الجبائي الخاضع في تاريخ العملية19.  الخلاصة :       تأكد المعايير المحاسبية الدولية على ضرورة الفصل بين المحاسبة و الجباية و ذلك من خلال المعيار IAS12  الذي يعالج  محاسبة الضرائب على النتيجة، حيث ينص على أن العبئ الضريبي يتضمن كل من الضرائب المستحقة و التغير الحاصل في الضرائب المؤجلة الناشئة عن الفروقات الزمنية و الخسائر الجبائية و القروض الجبائية غير المستخدمة. الهوامش: 1- محمد أبو نصار، جمعة حميدات، معايير المحاسبة و الإبلاغ المالي الدولية الجوانب النظرية و العلمية، الطبعة الثانية، دار وائل للنشر، عمان، الأردن، 2009،  ص 213. 2- Aissa Salim Kaci, Formation sur la Liasse Fiscale 2011, Centre de perfectionnement de l’entreprise (Sonatrach), Ain Bai (Oran), 2012, P 69. 3- خالد جمال جعارات، معايير التقارير المالية الدولية، الطبعة الأولى،  إثراء للنشر و التوزيع، الأردن، 2008، ص 504. 4- محمد  أبو نصار، جمعة حميدات، مرجع سبق ذكره، ص 214. 5 - Journal officiel de l’union européenne, N°1255/2012, IAS12 Impôts sur le résultat,consulté le 19/12/2016, P 84. 6- Mohamed Benkaci, Les Normes Comptables Internationales IAS/IFRS, Berti édition, Alger, 2009, P 126. 7- www.iasplus.com,en trouve : http://www.iasplus.com/en/standards/ias/ias12,consulté le 17/03/2017. 8- Micheline Fiederich et Georges Langlois, Le meilleur du DCG 10 Comptabilité et l’Audit, 2 éme édition, sup Foucher, Paris, 2011, P65. 9 - www .ifrs.org, en trouve : http://www.ifrs.org/search/Pages/Results.aspx?k=ias12,consulté le 22/0/3/2017. 10 - Caroline Selmer,opcit , p85. 11-Bernard Raffournier, Les Normes Comptables Internationales IFRS, 4 éme édition, Economica, Paris, 2010, P110.  Robert Obert, op cit, P 145.12 13- محمد  أبو نصار، جمعة حميدات، مرجع سبق ذكره، ص 217. 14- Caroline Selmer,opcit , P 84. 15- Amar Kaddouri et Ahmed Mimeche, Cours de Comptabilité Financière Selon les Normes IAS/ IFRS et le CSF 2007, Enag édition, Alger, 2009, P  300. 16- Micheline Fiederich et Georges Langlois, op cit , P65. 17- محمد أبو نصار ، جمعة حميدات،مرجع سبق ذكره، ص 220. 18- C.Mailletboudrier, A Le manth, op cit, P 229. 19- Bruno Colmunt, op cit, P 218.

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية
ادارى الاعمال

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية    الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  / أحمد الكردى .       تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.   وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.   والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.   ولتحقيق الاستراتيجية السابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثير الجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:   2/6/1/1 ضمان التوظف مدى الحياة. تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذى تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.   وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد (وهو عند سن 55 سنة فى اليابان) ، إلا أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة) ، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.   وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثلاث مجموعات هى: ‌أ- مجموعة العمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى: • العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة. • العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى. • العاملات من النساء.   ‌ب- مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين ستة شهور إلى سنة.   ‌ج- العاملون باليومية: وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء. هذا ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.   وهناك مجموعة عوامل ساعدت الإدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها: أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حد الكفاف. ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثل مزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.   ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.   والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما. وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين: الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال. الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.   ج- الفلسفة المتميزة: بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ، وتقاليدها , وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها. والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه الأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر. وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أن المنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين.   2/6/1/2 السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم: يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل:-   1- سياسة الاختيار: إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاء أفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة , لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعداد والتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفرد بمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواه التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتساب مهارات جديدة.   2- سياسة التدريب المستمر: إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها. وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.   3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنها خارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة. ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى Job Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكل العاملين فى المنظمة.   4- السياسة البطيئة فى الترقية: تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ، والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرط الجدارة.   5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء: تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به. أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.   6- سياسة الأجور على أساس الأقدمية: عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.   والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما: ‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره. ‌ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتمشى مع هذا المنطق.   2/6/1/3 المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات: من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.   ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:-   1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة: حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية , ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.   2- تشجيع الاقتراحات: تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين , ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.   3- جماعات الرقابة على الجودة: من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية , وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل , وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها.       2/6/1/4 المسئولية الجماعية: بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد. وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى.   2/6/1/5 الاهتمام الشمولى بالموظف: لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.

هل المحاسبة نشاط خدمي ام نظام وصفي تحليلي ، أم انها نظام للمعلومات ؟
جديد

هل المحاسبة نشاط خدمي ام نظام وصفي تحليلي ، أم انها نظام للمعلومات ؟

هل المحاسبة نشاط خدمي ام نظام وصفي تحليلي ،  أم انها نظام للمعلومات ؟ انها كل ذلك  المحاسبة نشاط خدمي يوفر للاطراف المستفيدة المعلومات المالية التي تساعد على اتخاز القرار المتعلق بتخصيص واستخدام الموارد سواء للمنشىآت الهادفة للربح او غير الهادفة للربح كما انها كنظام وصفي تحليلي تقوم على تحديد وتعيين الحجم الكبير من الاحداث والمعاملات التي تصف النشاط الاقتصادي  ، فعن طريق عمليات القياس والتبويب والتلخيص يمكن للمحاسبة حصر هذه البيانات في عدد قليل من العناصر المترابطة التي يمكن تجميعها والتقرير عنها بصورة صحيحة وصف المركز المالي ونتيجة النشاط والتدفقات النقدية لوحدة اقتصادية معينةكما ان المحاسبة كنظام للملعومات تقوم بتجميع وتوصيل المعلومات الاقتصادية عن منشاة معينة الى عدد كبير ومختلف من الاشخاص الذين ترتبط قراراتهم بنشاط هذه المنشأة . وبالرغم على ما يبدو  من اختلافات بين الاوصاف الثلاثة السابقة للمحاسبة فانها تتضمن الخصائص الاساسية الثلاث لها وهي : تحديد وقياس وتوصيل معلوماتية مالية  ...... عن وحدات اقتصادية ..... الى الاطراف المهتمة لقد كان هذه الخصائص هي المميزة للمحاسبة لمئات السنوات ، ومع ذلك فإنه خلال الستين عاما الاخيرة إزداد حجم الوحدات الاقتصادية ودرجة تعقد العمل بها إلى درجة كبيرة كما ازداد عدد ودرجة تنوع الاطراف المهتمة بصورة كبيرة جعلت المسئولية الملقاه على عاتق مهنة المحاسبة اليوم اكبر منها في اي فترة سابقة .

15 خطوة للعمل في شركة ( مؤسسة ) قائمة وليس لديها اي دفاتر منتظمة؟
المحاسبة المالية

15 خطوة للعمل في شركة ( مؤسسة ) قائمة وليس لديها اي دفاتر منتظمة؟

15  خطوة للعمل في شركة ( مؤسسة ) قائمة وليس لديها اي دفاتر منتظمة؟ هذا السؤال دائما مايصلني وهو كيف ابدا العمل في شركة ليس لديها اي دفاتر؟ ، احيانا تجد صاحب الشركة او المنشاة يصرف الكثير من المصروفات ربما يكون اغلبها غيرذات اهمية قصوى ولكن الاغلب تجده لا يوفر محاسب يدير له عمليات المالية ويراقب له حساباته ثم بعد سنوات يجد ان الدينا قد تاهت منه يعمل ايه بقى تجده يبحث عن محاسب ينظم له الدفاتروالامور المالية ثم انه احياً لا يستطيع تسهيل العمل له من خلال توفير الاوراق والفواتير حتى يباشر علمه بشكل جيد لذا سأحاول جاهدافي هذا المقال كتابة بعض الخطوات التي من شأنها مساعدتك في انجاز الاعمل في مثل هذه الظروف على بركة الله نتوكل . تحديد طريقة العمل والاتفاق مع صاحب العمل او الشركاء على آليه العمل المحاسبي وتحديد معالمه (يدويا او حاسوبيا من خلال نظام محاسبي). تحديد رأس المال في بداية الفتره وتحديد الأصول والخصوم الخاصه بالشركه وتسجيلها. جمع المعلومات عن الشركه ونظام عملها من خلال الاطلاع على انظمة وسياسات ولوائح الشركه،كما جمع المعلومات من خلال الجلوس مع الموظفين لمعرفة العمل . تجهيز كافة مستندات الشركه ( سجل تجاري - شهادة استثمار إن وجد - عقد التأسيس في حال كانت شركة ، أي مستندات أخرى حسب نوع النشاط ) . بيان كامل بأسماء الموظفين و أجورهم و ملفاتهم ، وجميع الرواتب المصروفه من تاريخ بدأ النشاط . جرد كل عمليات الصرف والايراد السابقة وتجميعها احضار كشوف البنك وعمل مطابقة وتسويات ثم انشاء قيود اجمالية حصر الاصول وتسجيلها دفتريا ومطابقتها مع المستندات ان وجدت او اعتمادها من المالك او من ينوب . بناء على حصر الاصول السابقه يتم عمل اهلاك لكل فترة على حده بدأ من تاريخ الشراء . حصر الالتزامات ومصادقتها مع الجهات ذات الصلة وحصر ارصدة  العملاء والمدينون ومصادقتها عمل مطابقات للحسابات المدينه والدائنه وبما في ذلك حسابات البنوك ايضا.واعداد التسويات اللازمه لابد من عمل برنامج حسابي للمؤسسة المذكورة سواء كان يدويا او آليا حسب ماهو مطلوب للمرحلة واعتبار ان كل ميزانية السنة ميزانية افتتاحية من بداية النشاط الي نهاية السنة   حصر وجرد فواتير البيع وسندات القبض والصرف تجهير وطباعة  الدورة المستندية من فواتير وسنداتت وفسوحات عمل ميزانية إفتتاحية منذ تاريخة واعتمادها من المالك وادخال الأرصدة الافتتاحية للنظام الذي تم اختياره بما يتناسب مع طبيعة عمل المؤسسة  المصدر : مجلة المحاسب العربي

برنامج الامين - نظام نقاط البيع
عاجل

برنامج الامين - نظام نقاط البيع

برنامج الامين - نظام نقاط البيع مقدمة تصفح الموقع الرسمي للبرنامج هو نظام متكامل لإدارة عمليات البيع في محلات البيع الصغيرة (Mini-Markets) حتى الكبيرة (Supermarkets) بما فيها محلات الألبسة والصيدليات والبقاليات, ويدعم تعدد البائعين وتعدد الأفرع وتوزعها على أكثر من موقع. يتميز النظام بسهولته ووضوح شاشاته مع إمكانيات واسعة لتخصيصه بما يتلائم مع طبيعة كل عمل وذوق المستخدم, ويقدّم إمكانات واسعة ومتعددة في مجال مراقبة عمليات البيع وفعاليات البائعين بالإضافة إلى التنوع الكبير في خيارات البرنامج والبساطة في الإعداد. مع نقطة البيع سيتمكن المستخدم من معالجة كافة العمليات من بيع وإرجاع بسهولة، ضمن بيئة عمل سلسة ومبسطة ضمن نظام متكامل مع أنظمة المحاسبة والمستودعات والتصنيع. يتميز النظام بتكامله مع أنظمة المحاسبة والمستودعات بحيث يتم تحديث هذه الأنظمة آلياً أي دون الحاجة إلى العودة وتدوين البيانات أكثر من مرة، بالإضافة إلى خيارات تسمح للمستخدم بضبط عمليات الترحيل للمستودعات والمحاسبة، مثل توليد وترحيل الفواتير آلياً عند دفع الطلب. إضافة إلى الاستفادة من المزايا التي يتمتع بها برنامج الأمين للمحاسبة والمستودعات من ناحية التقارير والأدوات والخيارات المتوفرة فيه. مزايا النظام عمليات البيع والإرجاع *      بساطة ودقّة في عمليات البيع والإرجاع. *      سهولة في إجراء عمليات البيع والإلغاء والإرجاع، بحيث يستطيع البائع إرجاع مادة من فاتورة أو إلغائها أو إلغاء طلب كامل؛ مع القدرة على تمييز المواد المرجعة والملغاة من خلال ألوانها. *      إمكانية فرض تحديد البائع من أجل ضبط عمليات البيع والإرجاع. *      معالجة تعدد البائعين على نقطة البيع الواحدة. *      إمكانية معالجة أكثر من عملية ببيع في نفس الوقت، مع القدرة على استعراض قائمة بالطلبات الحالية والانتقال بين الطلبات بسهولة. *      إمكانية تعريف نمط خاص من فواتير البيع والإرجاع مع سهولة الانتقال إلى هذا النمط عند العمل على نقطة البيع. *      دفع الطلب الواحد بأكثر من عملة وبأكثر من طريقة دفع، مثال: دفع جزء من الفاتورة باستخدام الشيكات وجزء نقداً وجزء ببطاقات الاعتماد. ضبط البرنامج لإجراء تقريب آلي أو يدوي على قيم الطلبات. *      معالجة آلية للضرائب والإضافات. *      بساطة ودقة في عملية تصفير الصندوق من قبل كل بائع من البائعين. التخصيص *      إمكانيات تخصيص عالية لضمان سهولة استخدام و وضوح محتوى نوافذ البرنامج. تحكم كبير في محتويات نافذة نقطة البيع, مع التركيز على إبراز أهم البيانات فيها للمتابعة الكاملة للطلب. *      خيارات متنوعة لتنسيق لوح المعلومات لعرض البيانات التي تهم المستخدم بالشكل الأكثر ملائمة لضمان السرعة والدقة في الحصول على المعلومة. *      إضافة تأثيرات حركة إلى نافذة نقطة البيع من أجل مزيد من الجاذبية. *      إمكانية تمييز مواد العروض الخاصة بألوان مختلفة. مثال يبين مدى قدرة النظام على التخصيص في النوافذ نافذة نقطة بيع مبسطة: نافذة نقطة البيع مع خيارات متعددة: العروض الخاصة *      إجراء عمليات الحسم والإضافة يدوياً أو آلياً مع إمكانية التعديل حسب الصلاحيات الممنوحة للمستخدم. *      معرفة إجمالي الحسميات والإضافات التي يمنحها أي بائع على النظام. *      التعامل مع بطاقات الحسم آلياً. *      معالجة آلية للعروض الخاصة بنوعيها: عروض الحسميات وعروض الهدايا. *      متابعة العروض الممنوحة من خلال تقارير مخصّصة. التقارير *      سهولة وسرعة في التحقق من أسعار وكميات المواد الموجودة. *      تقرير آني لحركة الصندوق يعرض السندات والفواتير المحرّرة من قبل كل بائع من البائعين. *      تقرير تفصيلي لفواتير المبيعات المحرّرة بتاريخين، يبيّن المواد الموجودة في كل فاتورة مع تفصيل طرق الدفع المستخدمة، بحيث يعرض القيمة التي تم دفعها نقداً -وبكل عملة من العملات - أو بطريقة آجلة أو من خلال ورقة مالية. *      بالنسبة لمحلات بيع الألبسة: سهولة وسرعة في معرفة كميات المواد الموجودة في المستودع من القمصان أو الملابس التي من مقاس معيّن أو لون معيّن أو موديل معيّن. *      تقرير يعرض حركة الطلبات بخيارات متنوعة يسمح للمستخدم الاختيار بين عرض إجمالي أو تفصيلي للطلبات المسجلة بين تاريخين, ومن قبل بائع معيّن أو كافة البائعين. الآمان و الخصوصية *      نظام صلاحيات دقيق مع مستوى هرمي لدرجات السرية يمكن الإدارة من تحديد صلاحية كل مستخدم على كل نافذة وعملية من العمليات. *      رقابة عالية وتسجيل كافة العمليات التي يجريها كل مستخدم من المستخدمين. إمكانيات الطباعة *      مرونة وتنوع في ضبط إعدادات الطباعة من حيث إمكانية اختيار المعلومات التي ستتم طباعتها - متضمنة بيانات المواد والمجاميع وخيارات طباعة المواد الملغاة والمرتجعة والمجاميع. *      ضبط عملية الطباعة من حيث طباعة الطلب آلياً بعد انتهاء الطلب أو أثناء تدوينه أو إرسال أمر الطباعة يدوياً باستخدام أزرار الأوامر المتاحة. *      إمكانية تجميع المواد المتكررة في الطلب، مع تجنب طباعة المواد الملغاة والتحكم بحجم الهامش من أجل توفير الورق المستخدم في الطباعة. *      طرق مختلفة لتصميم الفاتورة المطبوعة إما من خلال الخيارات التي يقدمها البرنامج أو عن طريق تصميمها على محرّر النصوص Microsoft Office. مزايا تقنية *      البرنامج يتعامل مع SQL Server 2000 و أعلى مما يعني قدرة على التعامل مع أحجام هائلة من البيانات وبسرعة عالية. *      سرعة في الأداء عند العمل على الشبكة ومن قبل عدد غير محدّد من المستخدمين. *      التعامل مع الأنواع المختلفة لملحقات نقاط البيع من شاشات لمسية وطابعات وصناديق كاشير وشاشات العرض وقوارئ الباركود. *      إدخال المواد بالاستعانة بقوارئ الباركود أو الميزان أو من خلال التدوين اليدوي أو باستخدام أزرار المواد، مع إمكانية البحث عن مادة؛ مما يضمن السرعة والدقة والراحة في التعامل مع نقطة البيع.