اخر الاخبار
  1. خمسة محاور ترسم مستقبل اقتصادات الشرق الأوسط في 2025
  2. خدمة واتس اب المحاسب العربي
  3. وظفني شكراً

المحاسبة المالية

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop
جديد

برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop

برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop تصفح الموقع الرسمي للبرنامج مقدمة تقدم شركة انفوسنتر لخدمات الكمبيوتر نظام إدارة شركات صيانة السيارات الذي يقوم بالإدارة الكاملة لشركات صيانة السيارات بأقسامها المختلفة, وذلك بهدف الوصول إلى عمل متكامل ميسر تستطيع الشركات من خلاله الوصول إلى أفضل أداء للعمل والحصول على أفضل النتائج المطلوبة. التعريف بالنظام يتبع النظام في العمل أسلوب منظم وسهل يقوم على أساس ربط كافة أقسام الشركة المختلفة ببعضها البعض ليتم تبادل و مشاركة هذه الأقسام بالأعمال والمهام المشتركة بينها للوصول في النهاية إلى نتائج واحدة مشتركة توضح نتيجة الأعمال المنجزة والتي تمت بين هذه الأقسام. ويتميز النظام بالربط المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, حيث يقوم البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي تشمل فواتير الصيانة والضمان والتجهيز والتي على أساسها يتم فتح بطاقة الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل بطاقة إصلاح جديدة يتألف من نمط الفاتورة مع رقم بطاقة الإصلاح, وبذلك يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية. يتضمن تعريفاً بشكل مختصر للنظام و نقاطه الأساسية.        إدارة الورشة وفيها .      - إدارة قسم الصيانة       - إدارة قسم الضمان        - إدارة قسم خدمة ما قبل البيع       الإدارة المالية والمحاسبية للورشة. إدارة مستودعات قطع الغيار. مزايا عامة للنظام       النظام يدعم إمكانية تقديم عرض سعر للزبون قبل البدء بإنشاء أمر إصلاح للزبون .       النظام يملك إمكانية معرفة أمر الإصلاح المكرر لنفس الإصلاح خلال فترة محدد للزبون الواحد .       النظام يمكن المستخدمين من عرض الأرشيف  السابق للسيارة .       للنظام رقم أمر إصلاح واحد ويعتبر كل مشكلة موصوفة هي خط عمل حيث يوزع كل خط عمل على فني واحد أو أكثر و يحدد تاريخ ووقت بدء العمل وانتهاء العمل  وتحديد الطبيعة المالية لخط العمل ( نقدي – ضمان – خدمة ما قبل البيع ) وتحديد القسم التابع له .       النظام يدعم بشكل كامل استخدام الإصلاحات المعرفة مسبقا مع الوقت المثالي .       النظام يمكنك من تحديد أجرة اليد العاملة كل خط عمل على حدا ويدعم بشكل كامل حساب اليد العملة بناء على الوقت المثالي أو الفعلي أو حسب سعر محدد حسب الإصلاحات المعرفة .       النظام يمكنك من إدخال الأعمال الخارجية المنجزة على أمر الإصلاح .       النظام يمكن من تسجيل الأداوات الخاصة المستخدمة أثناء الإصلاح .       النظام يمكنك من التحكم في مستودع الأدوات .       النظام يمكنك من تسجيل الدورات التدريبية المنجزة و الموظفين المشاركين فيها  .       النظام يمكنك من معرفة الإنتاجية والفاعلية لكل فني .       النظام يمكنك من معرفة انتاجية الورشة الإجمالية .       النظام يمكنك من معرفة الساعات المحملة على الورشة وعلى كل فني على حدة  .       النظام يمكنك من متابعة الحملات .       النظام يوفر آلية ربط بين الفنيين والمستودع بشكل مؤتمت بما يؤمن الحصول على جرد متواصل و دقيق .       النظام يصدر فاتورة تفصيلية بعد إغلاق أمر الإصلاح مفصلة اليد العاملة والقطع المسحوبة مجمعة حسب الطبيعة المالية لخط العمل .       النظام يوفر آلية ربط مناسبة مع قسم المحاسبة حيث يولد أمر الإصلاح قيود مناسبة عند إغلاق أمر الإصلاح .       النظام يمكن قسم الضمان من متابعة قطع الغيار المصروفة على السيارات كضمان .       النظام يوفر آلية لإنشاء بطاقة قطع غيار غير متوفرة وتوجيه الطلب لقسم المشتريات لتأمين قطع الغيار ويوفر آلية متابعة قطع الغيار الغير متوفرة لكل مستخدم على حدى حتى وصول القطع للجهة الطالبة ومن ثم إغلاق الطلب .       يدعم النظام آلية متابعة رضى الزبائن بعد كل عملية إصلاح وتسجيل نتائج المتابعة . مزايا خاصة أقســام النظــام المتعلقة بأمر الإصلاح:                     قسم الاستقبال:  ومنه تبدأ دورة عمل النظام حيث يتم فيه استقبال الزبون صاحب السيارة المطلوب إجراء عملية الصيانة لها, ويقوم موظف الاستقبال بفتح أمر إصلاح جديدة للسيارة, يتم فيه تسجيل معلومات الزبون والسيارة , كما يقوم بفهم الشكاوي والخدمات المطلوبة من قبل الزبون وترجمتها إلى معدلات العمل النظامية المدرجة في سجلات الشركة الأصلية , ليتم في النهاية إعطاء الزبون فكرة عن الوقت المتوقع للإصلاح وكلفة تقديرية للعمل. و بعد تحديد الوقت المتوقع للإصلاح يمكن تحديد موعد للزبون وتحديد تاريخ لإنهاء العمل في السيارة وذلك من خلال إمكانية استعراض التحميل الفعلي لمجموعات العمل والتي تشمل مجموعة من الفنيين أو حتى استعراض التحميل للفني بذاته, حيث من خلال هذا التحميل يمكن معرفة مجموع ساعات العمل اليومية بالإضافة إلى ساعات التحميل وساعات الإنجاز وأخيرا مجموع ساعات الفراغ المتاحة والتي من خلالها يتم تحديد تاريخ الموعد وتاريخ إنهاء العمل . وإن هذا التحميل مرتبط بعدد ساعات عمل الفني اليومية وبساعات العمل التي يحمل بها في قسم الإشراف . وبمجرد فتح الطلب يظهر مباشرة لدى الأقسام الأخرى ليتم إعلامهم بدخول سيارة جديدة وفتح أمر إصلاح جديد.                   قسم الإشراف:  ويتبع له كافة ورشات الصيانة في الشركة, بعد فتح طلب الإصلاح في قسم الاستقبال يقوم مدير الإشراف بتحديد نوع أمر الإصلاح كصيانة أو كفالة أو تجهيز أو.... , كما يقوم بتحديد القسم الخاص أو الورشة الخاصة بعملية الصيانة كورشة الصيانة أو الحدادة أو الدهان أو الغسيل أو .. ويتم ذلك لكل ِصيانة مطلوبة بشكل مستقل .  ثم يتم إدخال السيارة إلى ورشات الصيانة وإجراء الفحص العام لها لتقدير الكلفة النهائية لها وإعلام صاحب السيارة بالكلفة وفي حال الموافقة يتم المباشرة بالعمل. بالإضافة إلى ذلك يتم في قسم الإشراف إجراء عملية التحميل بشكل فعلي لكل فني من فنييي الورشة وذلك بتحديد تاريخ التحميل ومن ثم حساب الوقت الفعلي لكل عمل من الأعمال المحددة من خلال حالة الخط التي تؤمن مرونة كبيرة في ذلك بالتحكم ببدء وإيقاف العمل حسب الحالة الحالية لعملية الصيانة , ومن خلال مقارنة الوقت المثالي للعمل مع الوقت الفعلي يمكن معرفة إنتاجية كل فني . وبعد كتابة التقرير الفني لكل عمل يتم تحديد جاهزية السيارة التي تظهر لكافة الأقسام ليتم متابعة الإجراءات الضرورية.                   قسم القطع التبديلية: يتم فيه كتابة فاتورة مواد لأمر الإصلاح, تسجل هذه المذكرة كفاتورة في برنامج الأمين مباشرة يرتبط نوع الفاتورة بنوع أمر الإصلاح الذي تم تحديده في قسم الإشراف ويتم تحميل هذه الفاتورة على مركز الكلفة الذي تم توليده تلقائيا عند تحديد نوع الطلب في قسم الإشراف. يمكن في هذا القسم تحديد نوع الفاتورة كفاتورة إخراج مواد أو مرتجع مواد والذي يؤثر بدوره على كمية المواد في مستودعات الشركة المسجلة في برنامج الأمين, وفي حال عدم وجود أحد المواد في مستودعات الشركة يتم كتابة طلب بشراء المادة وتحويله إلى مدير المشتريات. كما تم تجزئة الفواتير إلى فواتير قطع وفواتير زيوت للحصول في النهاية على مجاميع مستقلة لكل منها .                   قسم التكاليف الإضافية:  يتم في هذا القسم تحميل تكاليف إضافية على أمر الإصلاح مثل المشتريات الخارجية و الأعمال الخارجية التي قد تحتاجها عملية إصلاح السيارة ليتم في النهاية تحميل هذه الكلف على حساب بطاقة الإصلاح في برنامج الأمين.                   قسم الطلبيات:  يتم فيه استعراض طلبات المواد التي تم طلب شراءها, ويتم فيه تحديد حالة شراء المادة أو عدم شراءها لإعلام الزبون بذلك وإكمال عملية الصيانة.                   قسم الصندوق:  يتم في هذا القسم إغلاق حساب أمر الإصلاح, حيث يظهر في شاشة البرنامج الخاصة بهذا القسم كافة البيانات والعمليات الخاصة بأمر الإصلاح, ليتم طباعة فاتورة تفصيلية للزبون تشمل كافة الأعمال المنجزة على السيارة والتكاليف المستحقة لكل عمل بالإضافة إلى المجموع النهائي لكلفة الإصلاح. وقد تم تقسيم التكاليف إلى قسمين حسب نوع الصيانة المحددة في الإشراف أو نوع الفاتورة وهي التكاليف المحملة على الشركة والتي تشمل الأعمال المدرجة تحت الكفالة وأعمال خدمة ماقبل البيع وأعمال الصيانة المجانية المقدمة من الشركة وغيرها من الأعمال التي لايتم تحميل كلفتها على حساب الزبون وإنما توزع على حسابات مختلفة حسب نوعها , والقسم الثاني من التكاليف هي التكاليف المحملة على الزبون وهي التكاليف المستثناة من التكاليف المذكورة سابقا ويتم تقاضيها نقدا من الزبون مباشرة أو تحويلها آجلة وتحميلها على حساب الزبون الخاص . وفي النهاية يتم إغلاق حساب أمر الإصلاح ليتم بذلك توليد سند قيد في برنامج الأمين يحمل على مركز الكلفة الخاص بهذا الأمر , يوضح السند كافة التكاليف بشكل مفصل وواضح والتي سجلت على أمر الإصلاح. قسم البيع المباشر : يتم كتابة فواتير البيع المباشر بشكل شبيه لكتابة فواتير أمر الإصلاح حيث يتم تحميلها ضمن فواتير الأمين الخاصة بالبيع المباشر , ويوجد لقسم اليبع المباشر احتمالين : الأول أن يتم إدخال الفاتورة وتخريجها كفاتورة مواد عادية دون وجود ارتباطات لها مع أقسام أخرى , والاحتمال الثاني أن يتم معاملة البيع المباشر كأمر إصلاح يأخذ رقم أمر إصلاح جديد إدخاله في قسم القطع التبديلية ومن ثم إغلاق الحساب في الصندوق لتوليد سند القيد الضروري لذلك . التقــاريــر : ومن أهم التقارير المدرجة في البرنامج :                   الزبائن والسيارات .                   أوامر الإصلاح .                   مبيعات الأقسام .                   البيع المباشر .                   الأعمال الخارجية .                   المشتريات الخارجية .                   الحركة اليومية .                   المواد المطلوبة .                   أعمال الصيانة .                   حسابات الأقسام .                   تقرير الصندوق . مزايا تقنية من ناحية طباعة التقارير و ما يدعمه ذلك النظام من تلك النواحي.       المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, والذي يشمل ما يلي:       البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي على أساسها يتم فتح أمر الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل أمر إصلاح جديد.       كامل بين قسم المستودع وبرنامج الأمين يتم من خلاله توليد مذكرات إخراج المواد تلقائيا في الأمين حسب نوع الفاتورة الذي تم فتح بطاقة الإصلاح لها, ويتم تحميلها على مركز الكلفة الذي تم توليده لكل أمر إصلاح.       كامل بين قسم الصندوق وبرنامج الأمين يتم من خلال هذا الربط إغلاق أمر الإصلاح محاسبيا عن طريق توليد سندات قيد تفصيلية للأعمال التي تمت على كل أمر إصلاح.       يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية.       صلاحيات ضخم ودقيق يؤمن سرية وتجكم كامل بكافة أقسام البرنامج حيث يمكن تعريف عدد غير محدد من المستخدمين لكل مستخدم الصلاحيات المناسبة .       تحديد ورديات العمل للفيين والذي يتيح تحديد عدد ساعات العمل اليومية لكل فني على حدى والذي يساعد في القيام بعملية التحميل الفعلي للأعمال على الفنيين بشكل دقيق ومفصل .       التسجيل الذي يقوم بتسجيل كافة العمليات المنجزة على قاعدة البيانات من إضافات أو تعديل أو حذف وغيرها من العمليات التي تتم على ملف قاعدة البيانات والذي يساعد في رصد وكشف الأخطاء المرتكبة من قبل المستخدمين مع تحديد كافة التفاصيل عن كل عملية مسجلة .       المباشر والمستمر بين أقسام الشركة المختلفة طيلة مسيرة عمل النظام والذي يؤمن مرونة في العمل وتوفير في الوقت والجهد وبالتالي الوصول إلى نتائج جيدة ومفيدة.       حساب الكلفة حسب الوقت المثالي لأعمال الصيانة أو حسب الوقت الفعلي المستغرق مع تحديد الفني الذي أنجز كل عمل مما يساعد على الحصول على نتائج تحدد الإنتاج العملي لكل فني ومدى قدرته على إنجاز المهام المطلوبة منه بأقل وقت ممكن.       البرنامج بواجهة عمل مريحة لفترات العمل الطويلة.       في إدخال وتسجيل البيانات يؤمن راحة للمستخدمين في التعامل مع البرنامج.       فتح أكثر من طلب إصلاح في وقت واحد مع الإدخال والتعديل والحذف.       البرنامج تحوي العديد من الخيارات والتي تؤمن كافة الاحتمالات المطلوبة للتقارير.    

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية
عاجل

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية    الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  / أحمد الكردى .       تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.   وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.   والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.   ولتحقيق الاستراتيجية السابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثير الجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:   2/6/1/1 ضمان التوظف مدى الحياة. تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذى تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.   وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد (وهو عند سن 55 سنة فى اليابان) ، إلا أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة) ، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.   وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثلاث مجموعات هى: ‌أ- مجموعة العمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى: • العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة. • العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى. • العاملات من النساء.   ‌ب- مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين ستة شهور إلى سنة.   ‌ج- العاملون باليومية: وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء. هذا ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.   وهناك مجموعة عوامل ساعدت الإدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها: أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حد الكفاف. ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثل مزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.   ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.   والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما. وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين: الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال. الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.   ج- الفلسفة المتميزة: بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ، وتقاليدها , وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها. والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه الأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر. وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أن المنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين.   2/6/1/2 السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم: يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل:-   1- سياسة الاختيار: إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاء أفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة , لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعداد والتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفرد بمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواه التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتساب مهارات جديدة.   2- سياسة التدريب المستمر: إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها. وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.   3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنها خارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة. ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى Job Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكل العاملين فى المنظمة.   4- السياسة البطيئة فى الترقية: تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ، والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرط الجدارة.   5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء: تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به. أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.   6- سياسة الأجور على أساس الأقدمية: عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.   والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما: ‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره. ‌ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتمشى مع هذا المنطق.   2/6/1/3 المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات: من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.   ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:-   1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة: حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية , ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.   2- تشجيع الاقتراحات: تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين , ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.   3- جماعات الرقابة على الجودة: من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية , وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل , وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها.       2/6/1/4 المسئولية الجماعية: بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد. وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى.   2/6/1/5 الاهتمام الشمولى بالموظف: لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.

خمس 5 عمليات مالية لازم أي شركة ناشئة تبدأ تشغلها بشكل تلقائي من أول يوم
الشركات الناشئة

خمس 5 عمليات مالية لازم أي شركة ناشئة تبدأ تشغلها بشكل تلقائي من أول يوم

خمس 5 عمليات مالية لازم أي شركة ناشئة تبدأ تشغلها بشكل تلقائي من أول يوم لو شغلت العمليات المالية الأساسية بشكل تلقائي، هتوفر وقت كبير كان بيروح في الشغل اليدوي، وهتزود الدقة، والالتزام، وكمان هتشوف أرقامك بوضوح أكبر. المشكلة إن أغلب الشركات الناشئة لسه شغالة بإكسيلات، ومراجعات متأخرة، وأنظمة مش متشابكة… وده بيعمل لخبطة، وأخطاء مكلفة، وبيوقف التطور. في المقال ده، هشرح لك أهم خمس عمليات مالية لازم تتشغل تلقائيًا فورًا، وإزاي ده هيخفّض المجهود، يرفع الدقة، ويحط أساس قوي لنمو الشركة. 1-    الحسابات الدائنة (Accounts Payable) لو بتتعامل مع مورّدين كتير، إدخال الفواتير يدويًا والموافقات ممكن يعطّلوك جامد. تشغيل العملية دي تلقائيًا بيسهل الدنيا جدًا. ليه تشغلها تلقائيًا؟  النظام بيقارن الفواتير بأوامر الشراء لوحده.  الموافقات بتروح للمسؤول فورًا.  كل حاجة بتتوثق في سجلات إلكترونية واضحة. بتفيد الشركات الناشئة إزاي؟ بتخلي حركة الفلوس أوضح، والمدفوعات أدق، ومفيش فواتير بتتنسى أو تتدفع مرتين. كل اللي عليك تربط برنامج تشغيل الحسابات الدائنة ببرنامج المحاسبة… وخلاص تبقى ماشي صح. 2-    الحسابات المدينة (Accounts Receivable) الفلوس اللي داخلة هي روح الشركة. لما تشغل عملية الفوترة والتحصيل تلقائيًا، بتقبض أسرع وبتحافظ على السيولة. ليه تشغلها تلقائيًا؟  الفواتير بتتطلع وتتتبعت لوحدها.  تذكيرات الدفع بتتبعت للعميل تلقائي.  لوحة متابعة بتبين المتأخرات لحظيًا. بتفيد الشركات الناشئة إزاي؟ بتخلص من وجع دماغ المطاردة  وراء العملاء، وبتخلي التحصيل ثابت ومنظم. كمان بتقلل مدة التأخير في التحصيل  لأن التذكيرات بتطلع بالميعاد من غير تدخل. 3-    إدارة المصروفات (Expense Management) متابعة المصروفات بالإيميل والإكسيل بتعمل فوضى ومفيش أي سيطرة. لما العملية تتشغل تلقائيًا، الدنيا بتبقى واضحة ومتراقبة. ليه تشغلها تلقائيًا؟  الإيصالات بتتسجل تلقائيًا عن طريق الموبايل أو الإيميل. أي مصروف مخالف للسياسة بيتعرف عليه ويتحجز تلقائيًا.  الموافقات بتخلص فورًا. بتفيد الشركات الناشئة إزاي؟ بتدي صورة لحظية عن المصروفات، وبتساعدك توقف أي تجاوز قبل ما يحصل. ممكن كمان تحدد حدود صرف لكل قسم… سيطرة من الآخر. 4-     التقارير المالية   (Financial Reporting)  التقارير الشهرية بتاكل وقت رهيب لو معمولة يدوي. لما تشغلها تلقائيًا، هتلاقي التقارير جاهزة ودقيقة، وفي أي وقت. ليه تشغلها تلقائيًا؟  النظام بيجمع البيانات من كل مكان ويعرضها في Dashboard جاهز.  مفيش تضارب أرقام أو مراجعة إكسيلات.  الرسوم البيانية جاهزة ومفهومة. بتفيد الشركات الناشئة إزاي؟ بتخليك تتحرك أسرع لأن كل رقم قدامك لحظيًا. وقبل اجتماعات المستثمرين أو مجلس الإدارة… بدل ما تقعد تعمل تقارير بالساعات، هتلاقيها جاهزة. 5-    الرواتب والضرائب  (Payroll & Compliance) غلطة بسيطة في الرواتب ممكن تكلف كتير وتسيب انطباع سيء عند الموظفين. تشغيل الرواتب تلقائيًا بيمنع الأخطاء وبيضمن الالتزام بالقوانين. ليه تشغلها تلقائيًا؟  حساب المرتبات والضرائب بيتم وحده.  الربط مع HR يخلي بيانات الموظفين دايمًا محدّثة.  النظام يكشف أي خطأ أو مخالفة قبل ما تحصل غرامات. بتفيد الشركات الناشئة إزاي؟ بتضمن إن كل موظف يقبض في ميعاده بدون مشاكل، وبتلتزم بالقوانين سواء محليًا أو في دول مختلفة لو عندك فريق موزّع. إزاي تختار نظام تشغيل تلقائي للعمليات المالية؟ اختار نظام يقدر:   يندمج مع برنامج المحاسبة عندك.  يكبر معاك كل ما شركتك تكبر.  يحافظ على سرية البيانات.  يديك تحليلات ولوحات متابعة جاهزة. وانا اصنحكم ببرنامج قيود المحاسبي وتقدر تحصل على نسخة مجانية من البرنامج لمدة 14 يوم اضغط هنا إزاي التشغيل التلقائي بيقوي السيطرة المالية؟ لأنه ببساطة بيدي:  ثبات: القواعد ثابتة ومفيش أخطاء بشرية. شفافية: كل خطوة متسجلة وواضحة. أمان: كل واحد له صلاحيات محددة. اشتغل بذكاء… مش بمجهود زيادة الشركة الناشئة اللي عملياتها ماشية تلقائيًا… بتكبر أسرع، وبمجهود أقل، وبأخطاء أقل. تشغيل العمليات التلقائي مش رفاهية — ده أساس النجاح على المدى الطويل.

اعتبارات استراتيجية إدارة محفظة الأوراق المالية
عاجل

اعتبارات استراتيجية إدارة محفظة الأوراق المالية

اعتبارات استراتيجية إدارة محفظة الأوراق المالية يلزم على الإدارة العليا في البنوك التجارية، عند بناء سياستها واستراتيجيتها الخاصة بإدارة الاستثمار، مراعاة مجموعة من القواعد التي تعتبر بمثابة معايير تبنى عليها سياسات واستراتيجيات الاستثمار وأهمها1:-  توافر الأموال اللازمة للاستثمار : يتم ذلك من خلال تدبير موارد مالية جديدة تتصف بالثبات وطول الأجل، وذلك عن طريق إصدار أوعية ادخارية جديدة تتضمن مزايا جديدة للمدخرين أو الاقتراض بسعر فائدة منخفض والذي يكون بمثابة رافعة تشغيلية. جودة الأوراق Quality of Individual Securities: ضرورة التزام البنك بالتعامل في أوراق مالية ذات جودة عالية ضماناً لحقوق المودعين، بمعنى قابلية تلك الأوراق للبيع ( دون أي عوائق ) يلجأ البنك إلى تصفيتها عند الحاجة أي بمثابة احتياطات سيولة.  تنويع الأوراق Diversification ويعبر عن قرار البنك الخاص بتشكيله أو توليفه للاستثمارات التي تتكون منها المحفظة، فالهدف من التنويع تخفيض درجة المخاطر التي يتعرض لها عائد المحفظة، فالخطر الكلي للمحفظة يتمثل في خطرين هما: الخطر غير المنتظم والخاص بمحفظة بعينها ويتم تخفيضه عن طريق ( التنويع القطاعي ). الخطر المنتظم والخاص بالسوق ويتم عن طريق ( التنويع الدولي ). إذن تنويع الأوراق المالية من عدد مختلف من القطاعات يؤدي إلى خفض المخاطر الغير منتظمة، أما التنويع الدولي والذي يعني شراء أوراق مالية من إحدى البورصات الخارجية فيعمل على خفض المخاطر المنتظمة دون التأثير على حجم العائد للمحفظة.

الموازنة والإدارة المالية
عاجل

الموازنة والإدارة المالية

الموازنة والإدارة المالية  هناك ثلاثة وجهات نظر فى التعامل مع الجوانب المالية:      تتعامل بعض الجمعيات مع الشئون الخاصة بالموازنات والإدارة المالية فقط على أنها امتدادا لنشاط الأعوام السابقة إلا إذا واجهت ظروفا أدت إلى حدوث عجزا ماليا تسبب فى بعض التغييرات، وغالبا ما تتأخر الجمعيات فى إدراك تلك المشاكل مما يؤثر على القرارات المتعلقة بهذه الجوانب بالإضافة إلى عدم دراسة البدائل المتوفرة للموازنات الموجودة. كما يتم التعامل مع العائد الذى تحقق فى الماضى على أنه حائل دون تحقيق الوضع المطلوب بالإضافة إلى إهمال المصادر الأخرى التى يمكن أن تدر العائد خاصة فى ظل وجود عنصر المخاطرة أو ما يمس التمويل الاحتياطى المخصص للمشروعات الجديدة. وبناء عليه يمكن أن ينجح الأسلوب الحازم فيما يختص بالإشراف على الأنشطة المالية وتوجيهها إلا أنه يغفل عنصر مراعاة الجوانب الإنسانية التى يجب أن تتميز بها الجمعيات إلى جانب عدم تحقيق مستوى الإدارة المرجو. (تعد المبالغة فى قيمة بدل السفر المنصرف فى ظل الظروف المالية الإيجابية أحد أمثلة سوء استخدام روح الضيافة لدى الجمعيات). يمكن أن نذكر هنا الأسلوب الذى يمكن أن يعبر عن وجهات النظر المذكورة أعلاه بشكل إيجابى: - التوجه المستقبلى الذى يحكم عملية التخطيط والمراقبة المالية. - التعامل مع الموازنة من منطلق أنها مجموعة من الاختيارات غير المحدودة. - تحلى أسلوب الإدارة المالية بالكرم وروح الضيافة تجاه العائد المتحقق للأعضاء والأصول.  القدرات اللازم توفرها لدى العاملين التنفيذين بالجمعيات: يجب أن تتوفر لدى الموظف أو المندوب المسئول عن الإدارة المالية فى الجمعيات مجموعة من المهارات والقدرات. - أن يكون محيطا بالمصطلحات المحاسبية وأعمال المحاسبة. - أن يكون لديه القدرة على تحليل البيانات والاتجاهات المالية. - أن يكون لديه القدرة على صياغة البيانات المالية وتقديمها إلى مجلس الإدارة والأعضاء. - أن يكون لديه القدرة على إدارة السياسات المالية واقتراح الأفضل.  توضيح بعض النقاط غير المفهومة فى مجال الجوانب المالية للجمعيات: إتجه بعض المديرين العاملين فى الجمعيات التى لا تهدف للربح للعمل بأسلوب يغفل الأولويات المالية واختلط عليهم الأمر فى بعض النقاط كما يلى: - " نحن لسنا مشروعا للأعمال الحرة" (تثبت جدارة المسئول عندما يولى مسألة محصلة الأداء المالى نفس الأهمية التى تحظى بها من رجال الأعمال). - "إن تحقيق الربح يحتاج إلى وجود رأسمال" يتطلب إنشاء بعض الأنشطة الجديدة توفر دخلا يسمح بذلك وتعكس هذه العبارة الخوف من التعرض للمخاطرة كما تغفل المساهمات التطوعية سواء بالوقت أو الموارد التى يمكن توفرها فى نطاق العمل لغير غرض الربح. - "نحن لا نستخدم أبدا كلمة الربح" يشيع بين المديرين وأعضاء مجلس الإدارة العاملين فى الجمعيات الأهلية التى لا تهدف للربح رفض استخدام كلمة الربح يصل عند البعض إلى حد الاشمئزاز ويستخدمون بدلا منها تعبيرات مثل "صافى الدخل المتحقق بعد حساب المصروفات" أو "العائد غير المتوقع" لتعطى نفس المعنى ولكن على العاملين وأعضاء مجلس الإدارة دائما مراعاة أن المشاكل التى يسببها العجز المالى واحدة سواء بالنسبة للهيئات التى تعمل بغرض الربح أو لغير غرض الربح     توضيح الحقائق للعاملين بالجمعيات: "ما هو مصدر الزيادة فى المرتبات؟" - أحياناً ما يقابل الفرد أحد العاملين بالجمعية لا يشعر براحة تجاه الأسلوب المتبع الذى يهتم بالإنجاز النهائي للعمل ويؤدى طرح السؤال ما هو مصدر الزيادة في المرتبات ؟ إلى تعديل مسار التفكير مباشرة.  - "ما هو الاسم المطبوع على شيك المرتب؟ تواجه معظم الجمعيات المنافسة التى تنشأ من وقت لآخر بين الإدارات المختلفة خاصة في ظل ندرة الموارد (على الرغم من أن التعاون يساعد على نمو تلك الموارد) ويمكن طرح هذا السؤال بخصوص الاسم المطبوع على شيك المرتب فى إشارة  إلى أن الجميع يعمل تحت ظل الجمعية من أجل تحقيق مصلحة واحدة وبذلك يستعيد الأعضاء فى أذهانهم مفهوم العمل الجماعى والتعاون لصالح الجمعية.   بعد الضغط على رابط التحميل إنتظر 5 ثواني ثم غضغط على SKIP AD  ثم سيتم تحويلك إلى رابط التحميل المباشر وبالتوفيق للجميع