اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

التحليل المالي

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
BUDGETING
عاجل

BUDGETING

BUDGETING 1.1 BUDGETING CONCEPTS 1. A budget is the formal quantification of management’s plans. It is a tool for هي الوسيلة الرسمية لقياس خطط الإدارة وهي تعتبر أداة ل a. Planning for achieving the organization’s objectives التختطيط لتحقيق أهداف المؤسسات والشركات b. Controlling spending and revenue-generating processes التحكم في المصروفات ( الإنفاق) وعمليات توليد الدخل (الإيرادات) c. Communicating with personnel at all levels of the organization تحقيق التواصل مع الموظفين على كل المستويات بالشركة d. Motivating employees toward achieving the objectives تحفيذ الموظفين بهدف تحقيق الأهداف المطلوبة منهم e. Evaluating performance تقييم الأداء 2. The budget is a planning tool. أولاً: الموازنات التقديرية كأداة تخطيط a. Companies that prepare budgets anticipate problems before they occur. الشركات التي تقوم بإعداد موازنات تقديرية يكون لديها القدرة على توقع المشاكل  قبل حدوثها 1) EXAMPLE: If a company runs out of a critical raw material, it may have to shut down. At best, it will incur extremely high freight costs to have the needed materials rushed in. The company with a budget will have anticipated the shortage and planned to avoid it. مثال : الشركة التي تصل لمرحلة نفاذ لمواد إنتاج ضرورية للتصنيع سيكون أمامها خيارين إما أن يتوقف الإنتاج . أو تجد نفسها مضطرة للاستيراد وشحن المواد بسرعة وبتكلفة شحن وأسعار قد تكون عالية .ولكن الشركة التي يكون لديها موازنات تقديرية سوف تتوقع متى يحدث النقص في المواد الخام وبالتالي تخطط لتجنب حدوث ذلك . 2) A firm that has no objectives may not always make the best decisions. A firm with an objective, in the form of a budget, will be able to plan. المؤسسة التي لا يوجد لديها أهداف تسعى لتحقيقها ربما لا تتمكن دائماً من إتخاذ القرارات المناسبة . ولكن الشركة التي يوجد لديها أهداف محددة في شكل موازنات تقديرية سوف يكون لديها القدرة على التخطيط Planning tools (coordination among operating units – Developing basis of controlling operations – expected future trends (Monitoring is a controlling tool not a planning tool من أدوات الإدارة ( التنسيق بين وحدات التشغيل – إعداد قواعد للرقابة على العمليات – توقع الاتجاهات المستقبلية وجعل المدراء يشاركون في ذلك ) وأما مراقبة الجودة فهي أداة من أدوات الرقابة  b. No organization can prepare an effective budget until the board and senior management formulate the mission statement. لا يمكن لأي مؤسسة أن تقوم بإعداد موازنات جيدة وفعالة حتى يقوم مجلي الإدارة والإدارة العليا بتكوين قائمة المهام الأساسية والأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها   1) The mission statement embodies the organization’s reason for being, e.g., increase shareholder value through providing global telecommunications services to consumers. على سبيل المثال لتجسيد وتوضيح فكرة قائمة الأهداف الرئيسية : فقد يضع مجلس إدارة شركة اتصالات قائمة أهداف رئيسية له كالتالي  : زيادة حقوق الملكية للمستثمرين بالمؤسسة عن طريق توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين. 2) Next, the organization draws up its long-term objectives, which are the means through which the mission will be fulfilled, e.g., hold a 40% market share of U.S.cell phone users within five years. الخطوة التالية أن تقوم المؤسسة بتحديد الأهداف طويلة المدى (الأجل) والتي عن طريقها سوف يتحقق الهدف الرئيسي السابق وهو (توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين )     ولنقل على سبيل المثال أن من أهم هذه الأهداف طويلة الأجل هي أن تستحوذ الشركة على 40% من حجم سوق الاتصالات في أمريكا خلال 5 سنوات . 3) Once the long-term objectives are in place, the priorities of the organization will be clear. Awareness of priorities is crucial for the allocation of limited resources, e.g., how many cell towers, each of which require the outlay of con- struction and maintenance costs, will provide the optimum amount of coverage. المرحلة التالثة : فور وضع  مجلس الإدارة للأهداف طويلة المدى سوف تتحدد أولويات الشركة بشكل كبير . إن معرفة الأولويات هي قضية حاسمة وضروية لمعرفة كيفية استخدام وإعادة توزيع موارد الشركة المتاحة ولنقل أن شركة الإتصالات في مثالنا هذا سوف تحدد أولوياتها كالتالي : كم عدد أبراج الهواتف النقالة  اللازمة لتحقيق أقصى تغطية ممكنة وكم سوف تكون تكلفة تصميم وصيانة تلك الأبراج . 4) Short-term objectives flow directly from the priorities, e.g., determine how many cell towers are needed and where they can feasibly be placed in the Metro Atlanta region. المرحلة الرابعة : أن تقوم المؤسسة بوضع الأهداف قصيرة المدى (الأجل) وفي مثالنا هذا من الأهداف قصيرة المدى كم عدد أبراج الهواتف النقالة التي سوف يمكن انشائها ووضعها في محيط منطقة مترو أطلنطا بولاية جورجيا Management should be involved in budgeting process  على الإدارة أن تدخل involve في أثناء عملية تنفيذ الموازنة Different (Distinction) between forecasting and planning is that planning is the process of determining the question of (what, how, when, where and how) for the companies operations . A forecasting    is attempt to determine the future activities (level, environment) that the companies will be operating in.   الفرق بين التخطيط والتوقع هو أن التخطيط يجيب عن الأسئلة ( ماذا – كيف – متى – أين – من ) فيما يتعلق بعمليات الشركة.أما التوقع فيحدد الأنشطة المستقبلية للشركة ( المستوى – الظروف المحيطة) التي سوف تعمل الشركة من خلالها c. Strategic budgeting is a form of long-range planning based on identifying and specifying organizational goals and objectives. الموازنة الاستراتيجية هي شكل للتخطيط طويل المدى 1) The organization begins by evaluating its strengths, weaknesses, opportunities, and threats (a SWOT analysis) and assessing risk levels. The influences of internal and external factors are then forecasted to derive the best strategy for reaching the organization’s objectives. تبدأ المؤسسة بتحديد وتقييم نقاط القوى لديها ونقاط الضعف والفرص المتاحة و المخاطر المحتملة  أو ما يسمى بتحليل  SWOT وبالتالي يمكنها تقييم مستوى المخاطرة . كما يجب الأخذ في الاعتبار وتوقع العوامل الداخلية والخارجية الأخرى التي قد تقع حتى يمكننا الوصول لأفضل استراتيجية تجعلنا نحقق أهداف المؤسسة . ملاحظات وإضافات : Weaknesses الضعف قلة الخبرة في الشركة في مجال أو أكثر نوعية منتجات رديئة بسبب تقادم في ماكينات الشركة أو ضعف في مهارات العاملين مواقع سيئة لمراكز التوزيع Strengths القوى وجود خبرة متخصصة (تسويقية-في مجال الصناعة) تملك الشركة لبراءات اختراع العلامة التجارية والسمعة القوية Threats التهديدات منافسون لديهم تأثير سابق في السوق حرب أسعار بسبب تعدد المنافسين أو لأسباب اقتصادية كوجود حالة من الركود مثلاً زيادة الجمارك أو فرض ضرائب من الدولة Opportunities الفرص وجود سوق جديدة كبيرة خاصة الدول النامية مثل الهند و الصين إزالة مواقع دولية ( مثلاً أغلاق مصانع الأسمنت بأوروبا) سوق فيها منافسة ضعيفة ( مثلاً سوق الهواتف النقالة في أفريقيا ) يتم دمج العوامل الداخلية والخارجية وعمل مصفوفة المقارنة التالية الفرص التهديدات القوى الهجوم انجز أكثر من ذلك كيف جدد القوى الضعف الدفاع راقب المنافس عن قرب البقاء استدر للخلف 2) Among the external or environmental factors to be considered are general economic conditions and their expected trends, governmental regulatory measures, the labor market in the company’s locale, and the activities of competitors. من بين العوامل الخارجية التي يجب أن يتم أخذها في الاعتبار الإتجاهات الاقتصادية العامة ( مثلاً الدولة في مرحلة النمو أو أن هناك مرحلة تضخم أو كساد كما هو الحال الآن  )  و قياس مدى التنظيم الحكومي (مثلا الدولة وتشريعاتها وقوانين تنظيم الاستثمار بها) كما يجب معرفة سوق العمالة في محيط عمل المؤسسة ( هل هي عمالة مدربة جيدا أو مجرد عمالة رخيصة ولكن غير مدربة ويمكن تدريبها ومتوسط الأجور ) كما يجب دراسة نشاط الشركات المنافسة (حجمها ومدى الانتشار وقوة تأثيرها في المستهلك والخدمات التي تقدمها ) 3) Strategic budgets and other plans are translated into measurable and achievable intermediate and operational plans. Thus, these plans must be considered with, and contribute to achieving, the strategic objectives. يتم بعد ذلك ترجمة الموازنة الاستراتيجية والخطط الأخرى ( قائمة الأهداف والمهام ) الى خطط عملية على المستوى المتوسط والمستوى التشغيلي ويجب مراعاة أن تكون تلك الخطط والموازنات قابلة للقياس (أي أرقام يمكننا مطابقتها فيما بعد بالمحقق الفعلي وتقييمها) وأن تكون قابلة التحقيق ( أي لا يتم وضع خطط أكبر من إمكانيات الشركة المتاحة أو وضع أهداف تتطلب كفاءات معينة غير متوفرة بالشركة أو ما إلى ذلك) a) Strategic plans – budgets developed by senior managers have time frames of up to 10 years (or more). يتم إعداد الخطط الاستراتيجية طويلة المدى من قبل المدراء الكبار وتكون خطط لمدة تصل إلى 10 سنوات أو أكثر b) Intermediate plans – budgets developed by middle managers have time frames of up to 2 years. يتم إعداد الخطط متوسطة المدى من قبل مدريري الوسط أو مدراء العموم وتكون في حدود العامين  c) Operational plans – budgets developed by lower-level managers have time frames of 1 week to 1 year. يتم إعداد الخطط التشغيلية والموازنات من قبل مدراء الأقسام والأقسام (المديرين بالمستوى الأول ) وهي في حدود الأسبوع الواحد أو عام واحد كحد أقصى 3. The budget is a control tool. ثانياً الموازنات التقديرية كأداة رقابة a. Budgets provide a basis for controlling (monitoring and revising) activities of an organization توفر الموازنات قواعد الرقابة ( الرقابة و المراجعة) لأنشطة المؤسسة 1) The initial budget is a planning tool. To monitor how actual performance compares with the budget, budget reports are produced periodically during the year. الموازنة المبدأية هي أداة تخطيط للرقابة على الأداء الفعلي مقارنة بالموازنات التقديرية ويتم ذلك بشكل دوري خلال العام    a) The difference between actual performance and a budgeted amount is called a variance. Analysis of variances reveals the efficient or inefficient use of company resources (see Study Unit 8, “Cost and Variance Measures”). الفرق بين الأداء الفعلي المحقق والموازنة التقديرية تسمى الاختلافات . تحليل الاختلافات يعكس مدى كفاءة أو عدم كفاءة استخدام المؤسسة لمواردها b. A budget helps a firm control costs by setting cost standards or guidelines. Budgets and other standards, including standard costs, are formal estimates of future performance. تساعد الموازنات الشركة على رقابة التكاليف من خلال وضع معايير للتكاليف أو وضع إرشادات للتكاليف.  وبالتالي فإن الموازنات والتكاليف المعيارية الأخرى كلها تعتبر تقدير لأداء مستقبلي . 1) A standard-cost system is designed to alert management when the actual costs of production differ significantly from target or standard costs. نظام التكاليف المعيارية يتم تصميمة لتنبيه الإدارة عندما تنحرف تكاليف الإنتاج الفعلية انحراف كبير عن التكاليف المستهدفة ( المحددة سابقاً ) أو عن التكاليف المتعارف عليها ) Standard costs are budgeted unit costs established to motivate optimal productivity and efficiency. They are monetary measures with which actual costs are compared. التكاليف المعيارية هي (تكاليف الوحدة المنتجة) التي تحقق(الوصول إلى) معدل إنتاج مثالي وكفء ( سواء الكمية المنتجة أو نوعية المنتج من ناحية الجودة) ومثالي ( أي أفضل ما يمكن الوصول إليه في ظل الإمكانات المتاحة)    2) A standard cost is not just an average of past costs, but an objectively determined estimate of what a cost should be. إن التكاليف المعيارية ليست مجرد قياس متوسط التكلفة التي حدثت في الماضي . لكنها تقدير يحدد ويستهدف الوصول لأفضل تكلفة يمكن تحقيقها  ( فقد تكون الشركة فيما قبل تهدر العديد من المواد الخام أو لا تقوم بعمل دراسة كافية عند الشراء وبالتالي تقوم بالشراء بأسعار عالية أو تقوم بالشراء لخامات يوجد لها بديل أفضل أو ما إلى ذلك ) a) For example, it may be based on accounting, engineering, or statistical quality control studies. على سبيل المثال : قد يتم تحديد التكاليف المعيارية بناء على دراسات محاسبية أو هندسية أو رقابة على الإنتاج b) Because of the impact of fixed costs in most businesses, a standard costing system is usually not effective unless the company also has a flexible budgeting system. بسبب تأثير التكاليف الثابتة في معظم النشاطات فإن نظام التكاليف لن يكون مؤثراً إلا في حال وجود نظام مرن للموازنات التقدرية بالشركة i) Flexible budgeting uses standard costs to prepare budgets for multiple activity levels (see item 7.b. under subunit 1.2). تستخدم الموازنات التقديرية المرنة والتكاليف المعيارية لاعداد الموازنات لمستويات أنشطة متعددة ويتم ذلك  باستخدام التكلفة المعيارية لكل وحدة ولذلك إذا تم استخدام التكلفة المعيارية Standard cost  في أي شركة يعني ذلك أنها تستخدم الموازنة المرنة  3) Ideal (perfection, theoretical, or maximum efficiency) standards are standard costs that are set for production under optimal conditions. إن معيار الكمال و النظرية  أو معيار أقصى كفاءة كلها تكاليف معيارية تخص الإنتاج  في ظل ظروف مثالية a) They are based on the work of the most skilled workers with no allowance for waste, spoilage, machine breakdowns, or other downtime. وهي تعتمد على العمل في جميع أنواع المهارات في وجودافتراضية هي عدم السامح بوجود أي قثد أو أعطال أو توقف للآلات أو وجود وقت مهدر بصفة عامة.  b) Tight standards can have positive behavioral implications if workers are motivated to strive for excellence. However, they are not in wide use because they can have negative behavioral effects if the standards are impossible to attain. المعايير الصعبة التحقق (الشديدة)  قد يكون لها نتائج ايجابية على سلوك العاملين إذا كان العمل يتم من قبل العاملين بدافع تحقيق أفضل أداء ممكن ( المثالية ) ولكن تلك المعايير لا يجب استخدامها بشكل كبير حيث أنها سوف تؤدي إلى  تأثيرات سلبية خاصة لو كانت تلك المعايير مستحيلة التحقق c) Ideal, or tight, standards are ordinarily replaced by currently attainable standards for cash budgeting, product costing, and budgeting departmental performance. Otherwise, accurate financial planning will be impossible. المعايير المثالية يتم استبدالها عن طريق موازنات يمكن تحقيقها عملياً وهي الموازنات النقدية المعيارية – تكاليف الانتاج  - موازنات الأداء الإداري وإلا فإن أي تخطيط مالي دقيق سوف يكون مستحيلاً d) Ideal standards have been adopted by some companies that apply continuous improvement and other total quality management principles. التكاليف المعيارية تم إعدادها بواسطة بعض الشركات التي تواجه تطوراً مستمراً ولديها مستوى إداري عالي 4) Practical (currently attainable) standards may be defined as the performance that is reasonably expected to be achieved with an allowance for normal spoilage, waste, and downtime. المعايير الواقعية ( العملية أو ممكنة التحقق) يمكن تعريفها على أنها تمثل مستوى الأداء المعقول والذي يمكن تحققه في ضوء السماح بوجود بعض الأعطال والتوقف أوفاقد في الوقت ( وقت ضائع ) a) An alternative interpretation is that practical standards represent possible but difficult-to-attain results. التفسيرات المتعددة  هي تلك المعايير العملية والتي تقدم معايير صعبة ولكنها ممكنة التحقيق (كأن يتم وضع عدد وحدات منتجة في الساعة يساوي 8 وحدات في حين تكون الحد الأقصى لماكينة الإنتاج التي يعمل عليها العامل إذا تم العمل بدون توقف هو 10 وحدات ) 5) Benchmarking is one means of setting performance standards. المعايير النموذجية واحدة من الأدوات التي تمكن من وضع معايير الأداء a) It is a continuous process of quantitative and qualitative measurement of the difference between the organization’s performance of an activity and the performance by the best-in-class organization. هي عملية مستمرة لقياس الأداء والجودة الداخلية للمؤسسة مقارنة بأفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ( لمعرفة ما إذا كان أداء المؤسسة مكافئ لأفضل الممارسات في نفس المجال أم لا ) b) Benchmarking also analyzes the key actions and root causes that contribute to the performance gap. تقوم المعايير النموذجية أيضاً بعمل تحليل لمعرفة الأسباب الرئيسية التي تسبب (تساهم) في وجود تلك الفجوة في الأداء بين ما يتم في داخل المؤسسة وما يتم داخل أفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ملاحظات وإضافات : يوجد 5 أنواع للمعايير النموذجية هي المعايير النموذجية الداخلية : ويتم قياس الأداء داخلياً ما بين الأقسام بعضها وبعض المعايير النموذجية التنافسية : ويتم قياس الأداء مع المتنافسين في نفس المجال المعايير النموذجية التوظيفية : ويتم قياس عمليات مماثلة ضمن صناعة ما ( حتى وإن كانت في مجال آخر لكن العملية محل المقارنة تكون مماثلة .. مثلاً الأداء على ماكينة خراطة داخل شركة تقوم بانتاج موتورات السيارات  والأداء على ماكينة خراطة لشركة تقوم بانتاج قطع غيار قطارات) المعايير النموذجية العامة :  وتتم المقارنة بين شركات أو صناعات لا يوجد علاقة أو تشابه فيما بينهم المعايير النموذجية التعاونية : ويوفر هذا المعيار أفضل الأسس التي يتم عن طريقها التعاون بين مجموعة شركات .. قد تكون ضمن مجموعة مؤسسية واحدة ( كشركة يوجد لها فروع في مدن مختلفة وأنشطة مختلفة مثل أوراسكوم للاتصالات ومجموعة شركات الوليد بن طلال ذات الأنشطة المختلفة )  أو مجموعة شركات مختلفة يتم التعاون بينها في إطار العمل داخل دولة واحدة ولمصلحة الدولة أو عدة دول وفي ضوء اتفاقيات تعاون مشتركة 6) Activity analysis identifies, describes, and evaluates activities to determine what they accomplish, who performs them, the resources they use, and their value to the organization. تحليل النشاط يقوم بتعريف ووصف وتقييم الأنشطة لتحديد ما تم انجازه وكيف كان مستوى الأداء والموارد التي تم استخدامها والقيمة المضافة من هذا النشاط للشركة a) Value-adding activities should continue to be performed and provide the basis for performance standards. يجب أن تستمر الأنشطة ذات القيمة المضافة للمؤسسة في تقديم القاعدة الأساسية لمعايير قياس الأداء  b) Activity analysis also is defined as the determination of the optimal or standard methods and inputs required to accomplish a given task. يتم تعريف تحليل الأنشطة كتحديد للمعايير المثالية والاحتياجات المطلوبة لانجاز مهمة عمل معينة c) Inputs include the amounts and kinds of equipment, facilities, materials, and labor. Engineering analysis, cost accounting, time-and-motion study, and other approaches may be useful. الاحتياجات المطلوبة تتضمن كميات ونوعية المعدات المستخدمة والتسهيلات والمواد الخام والعمالة وستكون التحاليل الهندسية و محاسبة التكاليف و دراسات الوقت والحركة والطرق الأخرى سوف تكون مفيدة في هذا المجال 7) Historical information may be helpful in setting standards, provided that circumstances have not changed materially. المعلومات التاريخية سوف تكون مفيدة في وضع المعايير ذلك أنها ستوضح بعض الظروف التي قد تكون لم تتغير بشكل كبير حتى الآن 8) Target costing standards may be set when a product must be sold at a target price. The assumption is that continuous improvement practices will succeed in driving costs down to the targeted levels. ربما أيضا يتم تحديد تكاليف المعايير المستهدفة عندما يكون المنتج يجب أن يتم بيعه بسعر بيع معين مستهدف . والمفترض هو أن الممارسة والتحسينات المستمرة سوف تنجح في خفض التكلفة للمستوى المستهدف . For the budgetary process to serve effectively as a control and evaluative function, it must be integrated with the accounting system and the organizational structure. Such integration is one of the characteristics of a successful budget program. حتى تكون عملية تنفيذ الموازنات التقديرية عملياً كأداة للرقابة والتقييم فعالة يجب أن تكون متكاملة مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي بالشركة . هذا التكامل هو أحد الصفات والعوامل التي تؤدي لنجاح برنامج تنفيذ الموازنات التقديرية 1) Integration enhances control by transmitting data and assigning the responsibility for explaining variances to the proper organizational subunits. التطوير وتحسين التكامل يتم التحكم به عن طريق إرسال البيانات وتحديد المسئوليات بالشكل الذي يوضح الاختلافات بين الوحدات المختلفة للمؤسسة d. Often an organization will find that the assumptions under which the budget was prepared undergo significant change during the year. A policy must be in place to accommodate revisions to the budget resulting from these changes. Accommodation of change is a key characteristic of successful budgeting. غالبا سوف تجد المؤسسة أن الافتراضات التي تم وضع الموازنات التقديرية بناء عليها قد مرت بتغييرات جوهرية خلال العام . ولذا يجب أن تكون سياسة الشركة هي أن تقوم بعمل مراجعة وتعديل في الموازنات التقديرية بحيث تلائم تلك التغيرات . وتعتبر تلك التعديلات ( إعادة تهيئة الموازات التقديرية ) مفتاح من عناصر نجاح الموازنات التقديرية 1) If such a policy is not in place, managers can come to believe they are being held to a budget that is no longer possible to achieve, and morale can suffer.  وإذا لم تتم تلك الخطوة قد يعتقد المديرين أنهم قد علقوا في الموازنة وأنهم لم يعودوا قادرين على تحقيقها وبالتالي تتأثر الروح المعنوية e. Information gained during the year as actual results and variances are reported can be used to help the company take corrective action. إن المعلومات المتوفرة أثناء العام كنتائج فعلية متحققة والاختلافات بينها وبين الموازنة التقديرية يتم عمل تقرير بها يمكن استخدامه من قبل المؤسسة لعمل تغييرات أو تصحيح لبعض التصرفات الخطوات المتبعة أثناء العام يجب أن تكون بشكل مستمر 1) These steps make up a control loop: a) Establishing standards of performance (the budget) b) Measuring actual performance c) Analyzing and comparing performance with standards (budget reports) d) Devising and implementing corrective actions e) Reviewing and revising the standards القيام بعمل الميزانية التقديرية قياس الأداء الفعلي تحليل ومقارنة الأداء الفعلي مع الموازنة الموضوعة ابتكار وتطبيق الخطوات التصحيحية مراجعة المعايير الموضوعة وإعادة صياغت 4. The budget is a communication tool. a. A budget can help tell employees what objectives the firm is attempting to accomplish. يمكن للموازنة أن تساعد في تعريف العاملين بها بالأهداف التي تحاول المؤسسة تحقيقها . 1) If the firm does not have an overall budget, each department tends to pursue its own objectives without regard to what is good for the firm as a whole. Thus, a budget promotes goal congruence. The planning process coordinates the efficient allocation of organizational resources. إذا لم تكن لدى الشركة موازنة عامة ستتجه كل إدارة بتحديد و متابعة أهدافها الخاصة دون النظر إلى أهداف الشركة ككل لذلك يجب أن تتطابق الأهداف المراد تحقيقها في الموازنات الفرعية لكي تؤدي في النهاية إلى الوصول للأهداف المراد تحقيقها الموازنة العامة .. وعملية التخطيط تقوم بتسيق وإعادة توزيع  وتشغيل موارد المؤسسة بأفضل شكل ممكن ( بكفء) 2) For example, the sales department may want to keep as much inventory as possible so that no sales will be lost, but the treasurer may want to keep the inventory as low as possible so that cash need not be spent any sooner than necessary. If the budget specifies the level of inventory, all employees can work toward the same goals. b. Budgets facilitate coordination of the activities of a firm. The overall budget, often called the master or comprehensive budget, encompasses both the operating and financial budget processes. الموازنات التقديرية تسهل عمليات التنسيق بين الأنشطلة المختلفة بالمؤسسة. الموازنة العامة يطلق عليها ( الموازنة الشاملة ) و تحوى  الموازنات التشغيلية والمالية c. An example of a coordination activity is the purchasing of raw materials. مثال على التنسيق بين الأنشطة .. هو شراء المواد الخام 1) Materials are needed prior to production, but the proper quantity to buy cannot be determined until it is determined how many units of product are to be manufactured. فالمواد الخام تكون الحاجة لها قبل بدء الإنتاج , ولكن الكمية المناسبة التي يجب شراؤها لا يمكن تحديدها إلا بعد أن يكون هناك تحديد للكمية المراد انتاجها أولاً. 2) Thus, a production budget (in units) is a prerequisite to the preparation of a materials purchases budget. وهكذا فإن الموازنة التقديرية للانتاج ( بعدد الوحدات ) يتطلب إعدادها قبل إاعداد الموازنة التقديرية للمشتريات 3) Similarly, a direct labor budget is based on how many units are to be produced and how fast the workers are. وبالمثل فإن الموازنة التقديرية لتكلفة العمالة تعتمد على ( عدد الوحدات التي يمكن انتاجها ) وعلى مدى سرعة العمل ) Labor standards are also complex in that they must consider the impact of the learning curve on productivity. معايير تكلفة العمالة معقدة أيضاً حيث أن تلك المعايير يجب أن تراعي تأثير التعلم على منحنى الإنتاج (فكلما اكتسب العامل خبرة أو زاد تحفيزة مادياً أو تم تعليمة بشكل جيد ومستمر على كل ما هو جديد  زاد انتاجة لزيادة سرعة الأاء وحافظ على نفس مستوى الجودة) 5. The budget is a motivational tool. الموازنات التقديرية كأدة تحفيز a. A budget helps to motivate employees to pursue the organization’s objectives. الموازنات تساعد في تحفيز العاملين على تحقيق أهداف المؤسسة 1) A budget must be seen as realistic by employees before it can become a good motivational tool. يجب أن ينظر إلى  الموازنه التقديرية من قبل العاملين بشكل واقعي ( أي يقبلونها ويشعرون بأنها ممكنة التحقق حتى تكون أداة تحفيز لهم 2) Employees are particularly motivated if they help prepare the budget. Thus, the budgeting and standard-setting processes are considered better if they are participative. ويتم تحفيز العاملين بشكل كبير إذا شاركوا في إعداد الموازنه . وهكذا ستكون الموازنة التقديرية وعملية تحديد المعايير مؤثرة وفعالة بشكل أكبر إذا شارك العملون في وضعها . 3) A manager who is asked to prepare a budget for his/her department will work hard to stay within the budget. على المدير الذي يطلب منه إعداد الموازنه للقسم الخاص به سوف يكون عليه العمل بجدية حتى يتمكن من تنفيذ ما هو مستهدف في الموازنة 4) Achievement of challenging goals has positive effects on employee performance  and self-esteem. كما أن تحقيق الأهداف التي لها صفة التحدي يكون له أثر إيجابي على أداء العاملين وعلى التقييم الذاتي لأنفسهم b. Budgets also may reveal the progress of highly effective managers. الموازنه تعكس وتوضح مدى التقدم للمدراء ذو التأثير العالي 1) Consequently, managers should not view budgets negatively. A budget is just as likely to help as to hinder a manager’s career. ولذلك , يجب على المدراء أن لا ينظرون إلى الموازنات التقديرية بشكل سلبي (وإلا لن يتمكنوا من تحفيز و إقناع العاملين معهم أو تحت إدارتهم على تحقيقها ) فالموازنه ما هي إلا أداة مساعدة وليست أداة تعوق عمل المديرين 2) A manager also may use a budget as a personal self-evaluation tool.  ويمكن للمديرين أيضاً استخدام الموازنات التقديرية كأداة للتقييم الذاتي لأدائهم وتطورهم .  c. Unfortunately, the budget is not always viewed in a positive manner. Some managers view a budget as a restriction. لسوء الحظ لا يتم النظر للموازنات التقديرية بشكل جيد ز فبعض المديرين ينظرون لها على أنها تمثل قيد  على أدائهم وأعمالهم d. Employees are more apt to have a positive feeling toward a budget if some degree of flexibility is allowed. قيد يكون من المحتمل أن يكون لدى الموظفين شعور إيجابي تجاة الموازنة في حالة ما إذا كان بها درجة معقولة من المرونة . A manager performance evaluation should be based on the factors controllable by the managers. Managers can control some of (Fixed expenses) but some others (depreciation) are not controllable by managers so (contribution margin – COGS or Gross profit) should not use as division manager performance evaluation tools. يجب أن يتم تقييم المدراء عن طريق الأدوات التي يتحكمون بها مثل الايرادات و بعض المصاريف الثابتة التي يمكنهم التحكم بها ( الاستهلاك لا يمكنهم التحكم به ) لذا فإن هامش المشاركة وتكلفة المبيعات لا يمكن استخدامهم كأدوات لتقيم أداء المدراء  6. The budget is an evaluative tool. a. Comparing actual results to the budget allows managers at all levels to evaluate their own performance, as well as evaluate the performance of subordinate managers. إن مقارنة النتائج الفعلية مع ما تم وضعة بالموازنات التقديرية تسمح للمدراء على جميع المستويات بتقييم أدائهم وبالتبعية تقييم أداء المدراء المساعدين أو من هم تحت إدارتهم b. Controllability is a key concept in the use of budgets and other standards to evaluate performance. إن القدرة (أي قدرة المدراء) على التحكم في الموازنات التقديرية تعتبر من أهم المفاتيح الأساسية في استخدام الموازنات التقديرية (والمعايير الأخرى ) كأداوات لتقييم الأداء . 1) Controllability is the extent to which a manager can influence activities and related revenues, costs, or other items. السيطرة ( القدرة على التحكم ) تقيس المدى الذي يستطيع فيه المدير التأثير على التكاليف أو الدخل أو الأشياء الأخرى التي تتعلق بالموازنة التقديرية الموضوعه لإدارته أو القسم الذي يقوم بإدارته a) In principle, it is proportionate to, but not coextensive with, responsibility. بشكل مبدأي هي ( أي الموازنة التقديرية) متكافئة وليست متساوية في الإتساع (الإمتداد) مع المسئوليات  ( أي أن المسئوليات الخاصة بالمدير قد تحتوي على مهام أخرى غير المذكورة في الموازنة التقديرية ولكن المهام بالموازنه لها نفس القدر من الأهمية) 2) Controllability is difficult to isolate because few costs, revenues, etc., are under the sole influence of one manager. السيطرة ( القدرة على التحكم ) من الصعب عزلها ( أي فصلها عن العوامل الأخرى لتحقيق الموازنة التقديرية ) لأن القليل فقط من التكلليف والايرادات .. إلخ تكون تحت تأثير مفرد لمدير واحد ( أي أننا لا يمكن حصر فكرة السيطرة أو القدرة على التحكم في الموازنة التقدرية في شخص أو مدير واحد وذلك لوجود تداخل بين عدة إدارات أو أقسام وتلك الإدارات هي التي تنتج التكاليف والايرادات للشركة ولذا التحكم فيها جميعها ضروري للوصول لتحقيق أقرب أرقام للموازنة موضع التنفيذ ) a) Also, separating the effects of current management’s decisions from those of former management is difficult. بالمثل فإنه من الصعب فصل التأثير لقررات الإدارة الحالية عن القرارات التي اتخذتها الادارة السابقة 3) If responsibility exceeds the extent to which a manager can influence an activity, the result may be reduced morale, a decline in managerial effort, and poor performance. إذا تعدت النسئوليات المطلوبة من مدير معين المدى الذي يمكنه التأثير في نشاط معين سوف يؤدي ذلك لنتائج قد تخفض الروح المعنوية و تؤدي لهبوط في الجهد الإداري وضعف في الأداء a) Such a manager encounters greater risk because his/her success depends on uncontrollable factors. Thus, a manager in these circumstances should be compensated for the incremental risk assumed. مثل هذا المدير يسجل مخاطرة أعلى لأن نجاحة يعتمد على عوامل غير قابلة للسيطرة , لذلك فإن أي مدير يكون في مثل هذه الظروف يجب عليه أن العمل على تعويض هذا الخطر المتراكم المفترض . 4) However, if a manager is accountable solely for activities over which (s)he has  extensive influence, the manager may develop too narrow a focus. على أي حال إذا كان هناك مدير تم اعتباره ذا تأثير وحيد شامل على نشاط معين ( مثلاً مدير خط انتاج معين لا يوجد له أي تداخل أو اعتماد على إدارات أخرى في الانتاج أي أنه مستقل ذاتياً أو خبير مثمن لقطع أنتيكات لا يمكن لأحد غيرة في الشركة بسبب خبرته معرفة ثمنها الحقيقي) مثل هذا المدير قد يسبب في التركيز بشكل ضيق على نقطة وحيدة ( أي سيهتم أو يركز هذا المدير على جزئية معينة فقط وهذا قد تمكنه من معرفة الأسباب لمشكلة ما إن حدثت لكنه لن يتمكن من السيطرة عليها ) a) For example, the manager of a cost center may make decisions based only on cost efficiency and ignore the overall effectiveness goals of the organization. By extending the manager’s responsibility to profits as well as costs, the organization may encourage desirable behavior congruent with overall goals, such as improved coordination with marketing personnel, even though the manager still does not control revenues. مثال : قد يقوم مدير خط انتاج باتخاذ قرارات مبنية فقط على معيار التكلفة الكفء ويغض النظر عن كافة التأثيرات الأخرى لأهداف المؤسسة ( أو الموازنة التقديرية الشاملة الموضوعة من قبل المؤسسة ).. فإن الشركة يمكنها  عن طريق اعطائه صلاحيات أوسع أن تشجعه على تحقيق نتائج ( تصرفات ) تتطابق مع الأهداف العامة لها . مثل تحقيق التنسيق مع موظفي التسويق ولكن المدير لا يتمكن من تحقيق زيادة في الدخل b) Furthermore, a manager who does not control an activity may nevertheless be the individual who is best informed about it. Thus, a purchasing agent may be in the best position to explain price variances even though (s)he cannot control them. علاوة على ذلك , فإن المدير الذي لا يتحكم في نشاط معين قد يصبح بالرغم من ذلك  الوحيد الذي له افضل معلومات (اطلاع جيد ) عن هذا النشاط. وهكذا فإن إدارة المشتريات مثلاً قد تتمكن من اعطاء تفسير جيد عن سبب التغير في الأسعار ولكن لا يكون لها تحكم فيها.

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟
عاجل

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟   رأس المال العامل هو المصطلح الدارج بين الكثير من المحاسبين على إنه إجمالى الأصول المتداولة مطروح منه إجمالى الإلتزمات المتداوله و للتوضيح ذلك يسمى صافى رأس المال العامل . رأس المال العامل هو كافة الأصول المتدولة للمنشأة و هذه هي الإجابة المختصرة حيث يعتبر هو النقد المتوفر لعمليات المنشأة خلال السنة المالية و فائدته قدرة المنشأة من خلاله على الوفاء بإلتزامتها خلال السنة المالية .  قدرة المنشأة على إدارة عمليتها .  يشير إلى السيولة لدى المنشأة .  حسن إدارة رأس المال العامل يحمى المنشأة من المخاطرة و عدم الإستفادة و يضع المنشأة فى المنطقة الوسطى . يقيس رأس المال العامل قدرة الشركة على تغطية التزاماتها على المدى القصير والطويل الأجل ويوضح أيضا إستراتجيتها في تشغيل وتوظيف استثماراتها وأموال مساهميها من خلال بيان الفرق بين الأصول المتداولة والخصوم المتداولة لبيان صافي رأس المال العامل وبشكل عام كلما كانت الشركة أصولها المتداولة اكبر من التزاماتها المتداولة كلما كانت قدرتها على سداد التزاماتها اكبر ويتأثر صافي رأس المال العامل بالسلب أو الإيجاب وفق السياسة الاستثمارية التى تتبعها الشركة هل سياستها الإستراتيجية هجومية اى تتطلب مخاطرة عالية في الاستثمار عن طريق زيادة في الاقتراض اما تتبع إستراتيجية متوازنة بمخاطر متوسطة بحيث توازن بين متطلباتها المتداولة وأصولها المتداولة ام محافظة بمخاطر منخفضة فتجد لديها فائض كبير في السيولة وصافي رأس مال عامل ايجابي بمعدلات عاليه واثر ذلك على المبادلة بين المخاطر والعائد والربحية.  كيف تحسب رأس المال العامل؟ يتم حساب رأس المال العامل بأخذ الأصول المتداولة وخصم الخصوم المتداولة. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة لديها أصول متداولة تبلغ 100,000 دولار وخصوم متداولة قدرها 80,000 دولار، فإن رأس مالها العامل سيكون 20,000 دولار. وتشمل الأمثلة الشائعة للأصول المتداولة النقد وحسابات القبض والمخزون. بينما تتضمن أمثلة الخصوم المتداولة الحسابات الدائنة أو مدفوعات الديون قصيرة الأجل أو الجزء الحالي من الإيرادات المؤجلة. من أجل تحسين رأس مالها العامل، قررت أ ب ت الاحتفاظ بمزيد من النقد في الاحتياطي وتعمد تأخير مدفوعاتها للموردين من أجل تقليل الالتزامات المتداولة. بعد إجراء هذه التغييرات، تمتلك أ ب ت أصولًا متداولة بمتوسط 70,000 دولار ومطلوبات متداولة بمتوسط 30,000 دولار. وبالتالي فإن رأس مالها العامل هو 40,000 دولار. لماذا راس المال العامل مهم؟ رأس المال العامل مهم لأنه ضروري لكي تظل الشركات قادرة على الوفاء بمتطلباتها. من الناحية النظرية، يمكن أن تفلس شركة ما حتى لو كانت مربحة. فهي لا تستطيع الاعتماد على الأرباح المحاسبية من أجل دفع فواتيرها، ويجب دفع تلك الفواتير نقدًا في متناول اليد. للتوضيح، ضع في اعتبارك حالة الشركة التي جمعت مليون دولار نقدًا بسبب أرباحها المحتجزة للسنوات السابقة. إذا كانت الشركة ستستثمر كل المليون دولار دفعة واحدة، فقد تجد نفسها مع أصول متداولة غير كافية لدفع التزاماتها الحالية.   رأس المال العامل Working Capital إدارة رأس المال العامل بذكاء: السر الخفي وراء نجاح الشركات! 💼  

هيكل رأس المال ببساطة: ازاي تظبط خلطة الدين وحقوق الملكية في شركتك؟
التحيل المالي

هيكل رأس المال ببساطة: ازاي تظبط خلطة الدين وحقوق الملكية في شركتك؟

هيكل رأس المال ببساطة: ازاي تظبط خلطة الدين وحقوق الملكية في شركتك؟ بص يا صاحبي… تعالى نبدأ الموضوع من أوله وبراحة كده، كإننا قاعدين على المصطبة بعد العصر، والشمس داخلة من ناحية الجبل وبنحلي القعدة بكوباية شاي حلوة. هيكل رأس المال يا غالي هو ببساطة: الطريقة اللي شركتك بتجيب بيها فلوس عشان تكبر وتشتغل                                    هل بفلوسك إنت؟                                                     ولا بفلوس البنك؟                                                             ولا الاثنين مع بعض؟ يعني الموضوع عبارة عن خلطة                زي ما الستات ما بيقولوا: الطبق الحلو محتاج مقادير مظبوطة   شوية من ده على شوية من ده نفس الكلام في شركتك. فيه مكوّنين رئيسيين: أولًا: الديون — فلوس الناس اللي عليك ترجعها وده اللي بنسميه Debt. يعني إيه؟ يعني الفلوس اللي بتستلفها بنك، مؤسسات، موردين، أي حد. مميزات الدين: أرخص غالبًا من إنك تدخل شريك الفايدة بتتخصم من الضرايب (يعني وفر) اللي بيسلفك ما يقعدش جنبك في الاجتماع ولا يقاسمك الربح عيوب الدين: زي القرض اللي بياخده واحد من البلد… تاخده راجل… وتسدّه راجلين التزام شهري لازم تدفعه لو كتر عليك… يضغطك جامد ثانيًا: حقوق الملكية — فلوسك وفلوس الشركاء اللي معاك وده اللي بنسميه Equity. يعني الفلوس اللي إنت أو الشركاء حاطينها في الشركة، سواء رأس مال أو أرباح محتفظ بيها. مميزات الملكية: مفيش حد بيجري وراك يقولك: هات القسط يا عم الحج بتقلل المخاطر بتقوّي مركز الشركة عيوب الملكية: الشريك بياخد جزء من الربح وأوقات رأيه يدخل في القرار وعلى المدى البعيد… تكلفة الملكية أغلى من الدين طيب… أنا كصاحب شركة صغيرة أوشركة متوسطة استفاد إزاي من الكلام ده؟ أهو ده مربط الفرس إنت محتاج تظبط الخلطة: مش كله ديون ومش كله ملكية لا… تعملها كده نص-نص، ولاّ 60/40… حسب ظروفك. خليني أقولك المبدأ العام: الدين نستخدمه لما يكون الفلوس هتجيب ربح يغطي الدين. والملكية نستخدمها في الحاجات اللي فيها مخاطرة أو مفيهاش ربح سريع. يعني لو هتشتري ماكينة جديدة هتزود الإنتاج ← الدين ممتاز. لو لسه في بداية المشروع ومفيش دخل ثابت ← ملكية. لو عايز توسّع شركة لكن مش ضامن السداد ← ملكية أكتر. لو عندك مبيعات ثابتة ومحتاج مخزون ← الدين مناسب. طب نعرف إزاي إن الخلطة ظابطة؟ في الصعيد يقولوا: اعرف عضمك قبل ما تشيل الحِمِل نفس الكلام هنا… بنبص على نسب بسيطة: نسبة الدين لحقوق الملكية (D/E) الديون ÷ حقوق الملكية دي كده زي ميزان القمح لو الميل بقى ناحية الدين زيادة، تعرف إن فيه حمل زايد. أقل من  1   تمام وعايش في الأمان بين 1 و 2   ماشي الحال أكتر من  2    خفف الحمل يا ولد العم… ده كتير عليك. نسبة تغطية الفايدة الربح التشغيلي ÷ مصروف الفوائد يعني ببساطة: هل الشركة بتكسب كفاية إنها تغطي الفوائد بدون وجع قلب؟ أكتر من 3 مرات   ممتاز من 1.5 – 3 →  مقبول أقل من  1.5    تسلم وتعيش… لكن خليك حذر قوي نسبة الدين للأصول الديون ÷ الأصول دي زي ما تعرف وزن البيت هل البيت متسند على أساس قوي ولا على طوب سايب؟ أقل من 40%   جامد 40–60%    مقبول فوق 60%    خطر… ده كده لو هوا شال الزينتي وقعت الحيطة. الشركة يا ولد العم… زي الدابة. لو حملتها أكتر من طاقتها تبرُك. ولو ما حملتهاش خالص ما تنفعكش. المَسْكِين اللي يعرف يشيلها قَدّها. هيكل رأس المال هو إنك تعرف تِقَدّر الحِمِل وتوزّع التمويل بين دين و ملكية حسب مصلحة الشغل.

أساليب التحليل المالي
عاجل

أساليب التحليل المالي

أساليب التحليل المالي تحدثنا في العدد السابع عن التحليل المالي من حيث المفهوم والاهمية والاهداف في هذا العدد سوف نتطرق على السالي التحليل المالي حيث سنتطرق على اسلوبين من هذه الاساليب بشي من التفصيل وسنتحدث في العدد القادم ان شاء الله عن بقية الاساليب . علماً ان هذه الاساليب هي الاكثر شيوعاً وهنا اساليب اخرى متعددة غير هذه الاساليب . يتوجب على المحلل المالي استعمال الأدوات التحليلية المناسبة والتي تمكنه من الحصول على المعلومات اللازمة من اجل الوصول إلى نتائج أو قرارات عقلانية تحافظ على مسيرة المنشأة نحو تحقيق أهدافها وأهداف المستثمرين وجميع الأطراف المهتمة بنتائج هذا التحليل , ومن أهم هذه الأدوات التحليلية التي يمكن استعمالها لهذه الغاية وأكثرها انتشاراً :القوائم المالية المقارنة . النسب المالية . تحليل التعادل . قائمة التدفق النقدي . أولاً – القوائم المالية المقارنة : تعتمد هذه الأداة التحليلية على بيان التغيرات التي تطرأ على كل بند من بنود القوائم المالية من سنة لسنة خلال سنوات عديدة , وذلك من خلال المقارنة بين بنود القوائم المالية للسنوات المختلفة , حيث تساعد هذه المقارنة في التوقف على مدى التقدم أو التراجع الذي حققته المنشأة على مدى سنوات حياتها[1]  ,والتحليل بمقارنة القوائم المالية يهدف إلى تحديد نقاط القوة والضعف في الهيكل المالي لمساعدة الإدارة في اتخاذ القرارات المناسبة . وقبل القيام بهذه الدراسة لابد من ترتيب القوائم المالية وتصنيفها بالشكل الملائم وذلك لتصبح قابلة للدراسة بشكل سليم , ويأخذ تحليل القائم المالية المقارنة احد الشكلين التاليين [2]: التحليل الرأسي : في هذا الشكل من التحليل يتم تحويل الأرقام المطلقة للبنود في القوائم المالية إلى نسب مئوية في كل مجموعة والهدف من هذا إظهار الأهمية النسبية لأحد العناصر أو لكل العناصر التي تشكل مجموعة معينة في القائمة من جهة ولإظهار الأهمية النسبية للمجموعات الفرعية التي تشكل مجموع القائمة من جهة أخرى , ولعل أهم ما يوفره هذا التحليل توضيحه للأهمية النسبية للبنود التي تتكون منها قائمة معينة ويمكن استخراج الأهمية النسبية للبنود من خلال الصيغة التالية:  قيمة البند   الوزن النسبي للبند     = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ × 100   مجموع البنود التي ينتمي إليها البند وبعد استخراج الوزن النسبي لكل البنود يقوم المحلل المالي برصد هذه النسب والتعرف على أسباب ارتفاعها أو انخفاضها . ولكن يؤخذ على هذا الأسلوب من التحليل بأنه يقتصر على فترة زمنية واحدة مما يجعل المؤشرات التي يتم الحصول عليها ليست ذات جدوى كبيرة , وكذلك تغير الوزن النسبي لعنصر ما في مجموعة معينة ليست بالضرورة راجع إلى تغير قيمة هذا العنصر , ربما يكون هذا التغير بسب تغير قيمة المجموعة رغم ثبات قيمة العنصر نفسه . التحليل الأفقي : ويقوم هذا التحليل بدراسة سلوك واتجاهات البنود المختلفة في القوائم المالية ورصد التغيرات الحادثة فيها من خلال أكثر من فترة مالية مما يؤدي إلى إظهار التغيرات التي طرأت على هذه البنود , ومن هنا وصف هذا الأسلوب بأنه أسلوب حركي ديناميكي بعكس أسلوب التحليل الراسي الذي يوصف بأنه تحليل سكوني . ويتم هذا التحليل للقوائم المالية عن طريق دراسة الاتجاه وحساب الأرقام القياسية لعدد من الفترات الزمنية بعد أخذ أرقام العناصر لقترة معينة على أنها رقم فترة الأساس وتحسب الأرقام القياسية لسنوات المقارنة من خلال المعادلة : قيمة العنصر في سنة المقارنة                ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ  × 100 قيمة العنصر في سنة الأساس ويقوم المحلل المالي من خلال هذا التحليل برصد سلوك واتجاهات البنود المختلفة من خلال إيجاد التغير فيها بالقيم المطلقة والنسب المئوية على حد سواء وهو مايساعده بشكل أفضل على انجاز تحليله . ومن الجدير ذكره هنا ضرورة إعطاء عملية اختيار سنة الأساس أهمية خاصة واختيارها بشكل سليم وبحيث تكون هذه السنة صالحة لان تكون أساسا للمقارنة , وان تكون هذه السنة سنة طبيعية لم تتعرض لظروف استثنائية تؤثر على الأداء العام في المنشأة   , وذلك لان صحة النتائج التي نحصل عليها من حساب الأرقام القياسية تتوقف على مدى صحة اختيار سنة الأساس وكذلك القدرة على الاستفادة من هذه النتائج . ثانياً – النسب المالية: تعد النسب المالية وسيلة هامة من وسائل تحليل المركز المالي وربحية المنشأة[3] , وهي عبارة عن نسبة مئوية بين عنصر أو أكثر من مجموعة معينة وعنصر آخر أو أكثر من مجموعة أخرى , وتعتبر النسب المالية من الأدوات المفيدة في التحليل المالي إذا استخدمت بدقة وفُسرت نتائجها بعناية وهي من أقدم أدوات التحليل المالي حيث ظهرت في العقد الثاني من القرن التاسع عشر , كما تعد النسب المالية وسيلة هامة وناجحة في تقويم الأداء والرقابة المالية وذلك للأسباب التالية[4]: سهولة استخراجها من القوائم المالية إمكانية الاعتماد على النسب المالية في تحديد اتجاهات النمو والانكماش لأوجه النشاط كافة في المشروع . إمكانية متابعة أوجه النشاط في المشروع عن طريق مقارنة النسب المستخرجة لعدة سنوات إمكانية إجراء المقارنات بين النسب المماثلة لعدد من المنشآت المتماثلة من حيث النشاط للحكم على مدى نجاح أعمال المشروع موضع الدراسة . أنواع النسب المالية : تصنف النسب المالية وفق أسس مختلفة ومتعددة , فقد تصنف حسب مصادر المعلومات التي تكونت منها النسب , أو حسب الهدف من التحليل , أو حسب الأنشطة الاقتصادية للمشروع ولامجال هنا لذكر جميع هذه التصنيفات إنما سيتم عرض النسب المالية الأكثر دلالة وفائدة في دراسة وتحليل المركز المالي واهم هذه النسب : نسب السيولة نسب الربحية نسب النشاط نسب التغطية نسب السيولة : تعتبر السيولة في أي مؤسسة من المؤشرات الهامة التي تقيس مقدرة هذا المؤسسة على مواجهة الالتزامات الناجمة عن أعمالها الاعتيادية , ودراسة السيولة تتناول الفترة الزمنية اللازمة لتحويل الأصل إلى نقدية وكذلك تكاليف تحويل هذا الأصل إلى نقدية ,وتتم دراسة سيولة المشروع بواسطة النسب الثلاث التالية : نسبة التداول : وتقيس هذه النسبة قدرة المنشأة على الوفاء بالتزاماتها قصيرة الأجل وهي تعكس نسبة الأصول المتداولة إلى الخصوم المتداولة وتعطى بالعلاقة التالية :  الأصول المتداولة    نسبة التداول = ـــــــــــــــــــــــــــــــــ ×100   الخصوم المتداولة ولا توجد هناك نسبة دقيقة ومعينة لأخذها كمعيار للحكم على سيولة أي منشأة و هي تختلف من منشأة إلى أخرى حسب طبيعة نشاط هذه المنشاة , إلا انه عادة مايقوم المحلل المالي بالحكم علة مؤشرات نسبة التداول من خلال مقارنتها بالمعيار النمطي المتعارف عليه وهو (1:2) حيث يشير هذا المعيار إلى إن تحتفظ أي منشأة بوحدتي نقد من الأصول المتداولة لكل وحدة نقدية من الالتزامات . الأمر الذي يساعد المنشات على سداد ديونها في المدى القصير دون أن تتأثر الأنشطة المختلفة فيها بهذا السداد . نسبة السيولة السريعة : في هذه الحالة يتم استبعاد المخزون عند احتساب هذه النسبة وتعطى بالعلاقة التالية :   الأصول المتداولة – المخزون   نسبة السيولة السريعة = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ×100   الخصوم المتداولة والسبب في استبعاد المخزون عند احتساب هذه النسبة يعود إلى وجود عدة أصناف من المخزون لا يمكن بيعها بسهولة لأنها تكون مكملة لأصناف أخرى وكذلك عادة مايتم بيع المخزون بالدين وهذا يعني انه يتحول إلى ذمم مدينة قبل إن يتحول إلى نقد نسبة الجاهزية النقدية : في هذه الحالة يتم مقارنة الأصول النقدية وشبه النقدية والتي تمثل الأموال النقدية وشبه النقدية والتي تمثل الأموال النقدية في صندوق المنشأة أو في المصارف وكذلك أوراق القبض القابلة للخصم والأوراق المالية القابلة للبيع في سوق الأوراق المالية وحيث يتم مقارنتها مع الخصوم المتداولة بالعلاقة :    الأصول النقدية     نسبة الجاهزية النقدية  = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ × 100 الخصوم المتداولة نسب الربحية : يعتبر تحقيق الأرباح السبب الرئيسي في قيام المنشآت الاقتصادية واستمرارها وكذلك يتم اللجوء إلى دراسة معدلات الربحية لهذه المنشآت ومقارنتها مع المنشآت المماثلة لها لما لهذا التحليل من أثر مباشر على تحليل باقي أوجه النشاط في هذه المنشآت ويمكن دراسة ربحية أي مشروع بواسطة نوعين من النسب هي : نسب ربحية المبيعات :  وهي نسبة هامش الربح , وهامش الربح الإجمالي نسبة هامش الربح :  ويقيس هذا المؤشر المبلغ المتبقي على شكل نسبة مئوية من كل وحدة نقدية بعد دفع المنشأة لثمن بضائعها وكلما زادت هذه النسبة كان ذلك أفضل[5] وتحسب العلاقة :    مجمل الربح  هامش الربح  = ـــــــــــــــــــ   × 100   صافي المبيعات نسبة هامش الربح الصافي : وهذه النسبة تبين لنا مقدار الربح الصافي الذي تحققه المنشأة من صافي مبيعاتها التمحققة وتحسب بالعلاقة التالية :  صافي  الربح    هامش الربح الصافي  = ـــــــــــــــــــ  × 100  صافي المبيعات نسب ربحية الاستثمارات : نسبة العائد على الاستثمار :  وتوضح هذه النسبة العلاقة بين صاف الربح بعد الضريبة ومجموع الأصول , وكذلك تقيس هذه النسبة مدى كفاءة المنشأة في تحقيق الأرباح من استخدام الأصول المتاحة وتعطى بالعلاقة التالية :    صافي الربح بعد الضريبة  العائد على الاستثمار = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ  × 100    إجمالي الأصول العائد على حقوق الملكية : وتقيس هذه النسبة العائد المتحقق من استثمار المالكين في المنشأة وتعطى بالعلاقة التالية :   صافي الربح بعد الضريبة  العائد على حقوق الملكية = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ     × 100 حقوق الملكية نسبة الربح الشامل :   صافي الربح الشامل بعد الضريبة   نسبة الربح الشامل  = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ   × 100  صافي المبيعات نسب النشاط : تستخدم هذه النسب لتقييم كفاءة المنشأة في إدارة موجوداتها المتاحة حيث إن دوران هذه الأصول يحدد زمن الدورة التشغيلية والذي يعرف بالزمن اللازم لتحويل النقد إلى بضاعة ثم نقد مرة أخرى [6] ومن هذه النسب التالية : معدل دوران المخزون : وتبين هذه النسبة قدرة وكفاءة المنشأة في أدارة المخزون وبيع بضائعها وتعطى بالعلاقة التالية : صافي المبيعات      معدل دوران المخزون = ـــــــــــــــــــــــ  × 100     وسطي المخزون      ويتوقف ارتفاع وانخفاض معدل دوران المخزون على طبيعة السلع التي تتعامل فيها المنشأة من حيث سرعة التلف والبضائع التي ترغب المنشأة بالتخلص منها بشكل سريع بينما يكون عكس   ذلك في المنشآت التي تتعامل مع سلع لها قدرة تخزينية كبيرة كالسلع المعمرة والمجوهرات الثمينة وغيرها . معدل دوران الحسابات المدينة :يستخدم هذا المعدل لتقويم كفاءة المنشأة في تحصيل ديونها وتقويم السياسة الائتمانية المتبعة في هذه المنشأة :    صافي المبيعات الآجل  معدل دوران الحسابات المدينة  = ــــــــــــــــــــــــــــــــ   × 100 وسطي الحسابات المدينة متوسط فترة التحصيل : وتعتبر هذه النسبة من المؤشرات التي تساعد في تقييم سياسة منح الائتمان وسياسة التحصيل في المنشأة حيث تقيس السرعة التي تقوم بها المنشأة بتحصيل ديونها من الغير وسطي الحسابات المدينة  متوسط فترة التحصيل = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ  × عدد أيام الفترة المدروسة    صافي المبيعات الآجلة   معدل دوران الأصول الثابتة : وهذا المعدل يقيس كفاءة المنشأة في استخدام أصولها الثابتة في تحقيق المبيعات  وهذا المعدل يدل أما على زيادة الاستثمار في الأصول الثابتة أو وجود طاقة معطلة   صافي المبيعات   معدل دوران الأصول الثابتة  = ــــــــــــــــــــــــــــــــــ × 100   صافي الأصول الثابتة   معدل دوران صافي رأس المال العامل : وهذا المعدل يقيس مقدرة المنشأة في استغلال الأصول السائلة التي تحتفظ بها المنشأة   المبيــعات  معدل دوران رأس المال العامل  = ـــــــــــــــــــــــ    × 100  رأس المال العامل نسب التغطية : تقيس هذه النسب مدى اعتماد إدارة المنشأة على كل مصدر من مصادر التمويل ومن أهم هذه النسب : 1-نسبة المديونية : توضح نسبة المديونية مدى اعتماد المنشأة على المصادر الخارجية في تمويل استثماراتها ، وكلما انخفضت هذه النسبة كلما دل ذلك على اعتماد المنشأة على مصادرها الذاتية في تمويل استثماراتها إجمالي القروض   نسبة المديونية   = ـــــــــــــــــــــــ  × 100 إجمالي الموجودات نسبة المديونية طويلة الأجل : وتبين مدى اعتماد المنشأة على المصادر الخارجية في تمويل استثماراتها  إجمالي القروض طويلة الأجل   نسبة المديونية طويلة الأجل   = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ  × 100    إجمالي رأس المال الدائم نسبة الملكية وتعطى بالعلاقة التالية : حقوق الملكية   نسبة الملكية   = ـــــــــــــــــــــــ  × 100 إجمالي الأصول نسبة حقوق الملكية إلى الأصول الثابتة :  وتبين مدى مساهمة أموال الملكية في تمويل الأصول الثابتة حقوق الملكية  نسبة حقوق الملكية إلى الأصول الثابتة    = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ  × 100 صافي الأصول الثابتة نسبة تغطية فوائد القروض :وتبين هذه النسبة إلى أي مدى يمكن لأرباح المنشأة أن تتدنى ولايزال باستطاعتها تغطية ودفع الفوائد عن قروضها وتعطى بالعالقة الرياضية التالية :  الأرباح قبل الفوائد والضرائب   نسبة تغطية الفوائد    = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ × 100  الفوائد المدفوعة مشاكل وحدود النسب المالية يوجد هناك حدوداً لاستخدام النسب المالية بسبب بعض العيوب الذاتية فيها مما يؤدي إلى نتائج مظللة في بعض الأحيان لذلك لابد من أخذ هذه المحددات بعين الاعتبار عند التحليل باستخدام النسب المالية ولعل ابرز هذه المشاكل ما يلي[7] : مشكلة اختيار الأساس السليم للمقارنة مشكلة اختلاف ظروف المقارنة من مشروع إلى آخر ومن فترة إلى أخرى مشكلة التغير في قيمة النقد الاختلاف في المصطلحات والمفاهيم المحاسبية مشكلة المعطيات في الأجل القصير والى اللقاء في العدد القادم باذن الله    مخلف محمد سليمان  ماجستير في إدارة الإعمال

نبذه عن تحليل البيانات المالية ( تحليل القوائم المالية )
جديد

نبذه عن تحليل البيانات المالية ( تحليل القوائم المالية )

نبذه عن تحليل البيانات المالية ( تحليل القوائم المالية ) تحليل مالي هو عملية تقييم الأداء المالي لنشاط تجاري أو مؤسسة أخرى. يتضمن استخدام البيانات المالية والبيانات الأخرى لتحديد الاتجاهات وتقييم المخاطر واتخاذ قرارات مستنيرة حول مستقبل المنظمة. هناك العديد من أنواع التحليل المالي المختلفة ، لكنها تشترك جميعها في نفس الهدف: تقديم رؤى حول الصحة المالية للمؤسسة. تتضمن بعض أنواع التحليل المالي الأكثر شيوعًا ما يلي: تحليل الميزانية العمومية: يبحث هذا النوع من التحليل في أصول المنظمة وخصومها وحقوقها. يمكن استخدامه لتقييم الاستقرار المالي للمنظمة وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها. تحليل بيان الدخل: يبحث هذا النوع من التحليل في إيرادات المنظمة ومصروفاتها وصافي دخلها. يمكن استخدامه لتقييم ربحية المنظمة وقدرتها على توليد التدفق النقدي. تحليل التدفق النقدي: يبحث هذا النوع من التحليل في التدفقات النقدية الداخلة والخارجة للمؤسسة. يمكن استخدامه لتقييم سيولة المنظمة وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها قصيرة الأجل. تحليل النسب: يستخدم هذا النوع من التحليل النسب المالية لمقارنة أداء المنظمة بأقرانها أو بمعايير الصناعة. يمكن استخدامه لتحديد المجالات التي تعمل فيها المنظمة بشكل جيد أو التي يمكن أن تتحسن فيها. يمكن أن يكون التحليل المالي عملية معقدة وتستغرق وقتًا طويلاً ، ولكنها ضرورية لأي منظمة تريد اتخاذ قرارات مالية سليمة. من خلال فهم الصحة المالية للمؤسسة ، يمكن للمديرين اتخاذ قرارات أفضل بشأن أشياء مثل التسعير والمخزون والتسويق. يمكنهم أيضًا تحديد المجالات التي يمكن للمؤسسة فيها توفير المال أو تحقيق المزيد من الإيرادات. يمكن أيضًا استخدام التحليل المالي لتحديد المشكلات المحتملة قبل أن تصبح كبيرة جدًا. على سبيل المثال ، إذا كان التدفق النقدي لشركة ما ينخفض ، فقد يكون ذلك علامة على أن الشركة في مشكلة مالية. من خلال تحديد هذه المشكلات مبكرًا ، يمكن للمديرين اتخاذ خطوات لتصحيحها وتجنب حدوث أزمة مالية. بشكل عام ، يعد التحليل المالي أداة أساسية لأي منظمة تريد النجاح على المدى الطويل. من خلال فهم الصحة المالية للمؤسسة ، يمكن للمديرين اتخاذ قرارات أفضل وتجنب المشاكل المحتملة.