اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

التحليل المالي

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
التخطيط المالي: دليل شامل لإدارة المال وتحقيق الاستقرار المالي
عاجل

التخطيط المالي: دليل شامل لإدارة المال وتحقيق الاستقرار المالي

التخطيط المالي هو عملية تحديد الأهداف المالية ووضع الخطط والاستراتيجيات التي من شأنها تحقيق هذه الأهداف. يعتمد التخطيط المالي على تحليل الوضع المالي الحالي والمستقبلي للفرد أو المؤسسة، وتحديد السبل التي من شأنها تحقيق الاستقرار المالي وتحقيق الأهداف المالية المحددة. يشمل التخطيط المالي العديد من الجوانب، مثل إدارة الديون، والاستثمار، والتأمين، وتخطيط التقاعد، وغيرها الكثير. التخطيط المالي هو عملية تقوم على وضع الاستراتيجيات والخطط المالية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المالية للأفراد أو المؤسسات. يتضمن التخطيط المالي تحليلًا شاملاً للوضع المالي الحالي وتحديد الخطوات التي يجب اتخاذها لتحقيق الأهداف المالية المحددة. أهمية التخطيط المالي: تحقيق الأهداف المالية: يساعد التخطيط المالي في تحديد الأهداف المالية الواقعية ووضع الخطط لتحقيقها، سواء كانت توفير التقاعد المريح، شراء منزل، تحقيق الاستقرار المالي، أو غيرها من الأهداف المالية. التحكم في النفقات والديون: يساعد التخطيط المالي في مراقبة النفقات الشخصية أو العملية وإدارتها بشكل فعال. كما يُسهم في إدارة الديون وسدادها بشكل منتظم ومن دون مشاكل. تحقيق الاستقرار المالي: يوفر التخطيط المالي الاستقرار المالي عبر إدارة الدخل والمصروف بشكل متوازن وبناء قاعدة مالية قوية لتفادي المخاطر المالية المحتملة. الاستثمار الذكي: يساعد التخطيط المالي في اتخاذ قرارات استثمارية مدروسة ومناسبة لتحقيق العائد المرجو وتحقيق الأهداف المالية بشكل أفضل. خطوات التخطيط المالي: تحليل الوضع المالي الحالي: يتضمن ذلك فحص الدخل والمصروف الشهري، وإجمالي الأصول والالتزامات المالية. وضع الأهداف المالية: تحديد الأهداف القصيرة والطويلة الأمد التي تسعى لتحقيقها، سواء كانت شراء منزل، تأمين التعليم، تحقيق الاستقرار المالي، أو غيرها. إنشاء خطة مالية: وضع خطة تفصيلية لتحقيق الأهداف المالية، وتشمل الادخار، والاستثمار، وسداد الديون. تنفيذ الخطة ومتابعتها: تطبيق الخطة المالية ومراقبتها بانتظام لضمان تحقيق الأهداف المالية المحددة وإجراء التعديلات عند الضرورة. مكونات التخطيط المالي: تحليل الوضع المالي الحالي: يتضمن دراسة الدخل والمصروف الشهري، الأصول والالتزامات المالية، وتقييم الوضع الحالي لفهم كيفية إدارة المال. تحديد الأهداف المالية: تحديد الأهداف الشخصية أو المؤسساتية المحددة التي يرغب المرء في تحقيقها، مثل توفير التقاعد المريح، شراء منزل، إنشاء عمل خاص، أو توسيع الاستثمارات. وضع خطة مالية: بناء خطة تفصيلية تشمل استراتيجيات لتحقيق الأهداف المالية المحددة، مثل إدارة الديون، وتوفير الطوارئ، والاستثمارات المستقبلية. تنفيذ الخطة ومراقبتها: تطبيق الخطة المالية ومراقبتها بانتظام لمراقبة التقدم واتخاذ التعديلات إذا لزم الأمر. أهمية التخطيط المالي: تحقيق الأهداف المالية: يساعد في تحديد الأهداف المالية ووضع الخطط اللازمة لتحقيقها. إدارة الديون: يمكن التخطيط المالي من إدارة الديون بفعالية وسدادها بانتظام. الاستثمار الذكي: يعتمد التخطيط المالي على اتخاذ القرارات المستنيرة في الاستثمارات لتحقيق العائد المرجو. الاستقرار المالي: يسهم في بناء قاعدة مالية قوية تحافظ على الاستقرار المالي للفرد أو المؤسسة. التخطيط المالي يمثل عملية حيوية للحفاظ على الاستقرار المالي وتحقيق الأهداف المالية المرادة. باعتباره عملية دائمة، يجب مراجعة الخطط المالية بانتظام وتعديلها وفقًا للتغيرات في الحياة الشخصية أو الظروف الاقتصادية. تخطيطك المالي هو جزء أساسي من حياتك الشخصية أو نجاح عملك. من خلال وضع خطط مالية مدروسة وتنفيذها بانتظام، يمكنك تحقيق الاستقرار المالي وتحقيق الأهداف المالية التي تسعى لتحقيقها. تذكر أن التخطيط المالي ليس عملية ثابتة، بل يمكن أن يتطلب التعديل والتكيف مع التغيرات في الحياة الشخصية أو الظروف الاقتصادية.

الربط بين محتوى المعلومات لقائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية
عاجل

الربط بين محتوى المعلومات لقائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية

الربط بين محتوى المعلومات لقائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية منذ فترة وجيزة تفجرت ثلاثة قضايا مالية هامة على المستوى الدولي ، وهى القضايا الخاصة بشركة إنرون ، وورلدكم ، وزيروكس ، وكان أثر هذه القضايا مدويا بما يهدد النظام الرأسمالي في عقر داره ، كما كان لهذه القضايا صداها على مهنة المحاسبة والمراجعة وأعضاء مجالس الإدارة التنفيذيين في الشركات ، والمكافآت التي يحصل عليها المديرون التنفيذيون ، وتشمل وسائل العلاج المقترحة تشديد العقوبة على المخالفين ، وإتباع معايير محاسبية أكثر تشددا ، وشفافية أكثر ، والمطالبة بأن تكون غالبية أعضاء مجالس إدارات الشركات مستقلين من غير التنفيذيين ، وأن تكون لجان تعيين المراجعين الخارجيين ولجان المكافآت لجان مستقلة ، وأن يتم عقد اجتماعات منتظمة لأعضاء مجالس الإدارة غير التنفيذيين مع حضور التنفيذيين هذه الاجتماعات ، ومساعدة المساهمين في القيام بدور أفضل لحماية مصالحهم . ويهتم هذا البحث بالربط بين المحتوى المعلوماتى لقائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية كوسيلة مراجعة انتقاديه إضافية - بجانب أساليب المراجعة الأخرى - يمكن أن يستخدمها المراجعون الداخليون والخارجيون ، والمحللون الماليون ، والمساهمون للكشف عن عدم انتظام الحسابات ، أو تضخم رقم الأعمال أو تضخيم الأرباح ، أو الخلط بين المصروفات الايرادية والمصروفات الرأسمالية، ومعالجة الإيرادات المحصلة مقدما التي تخص فترات لاحقة على أنها إيرادات خاصة بالفترة . وتبدأ الورقة بتبيان الإطار الفكري لقائمة التدفقات النقدية ويشمل تأصيل مفاهيم قائمة التدفقات ، بالإضافة إلى عرض النقاط الأساسية الخاصة بتعريف قائمة التدفقات النقدية ، وأهدافها ، ومزاياها ، وتبويبها ، وشكلها ، والطرق المستخدمة في إعدادها ، ومزايا كل طريقة ، وكيفية تحليل القائمة ، وفى ضوء هذا الإطار الفكري يتم استخلاص الدلالات التي يمكن أن تتبين من الربط بين المحتوى المعلوماتى لكل من قائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية وينتهي البحث بالخلاصة والنتائج والتوصيات . ميلاد قائمة جديدة : منذ فترة وجيزة نسبيا أصبحت قائمة التدفقات النقدية إحدى القوائم الخارجية الإلزامية بالنسبة للمنشآت الاقتصادية بجانب قائمة الدخل وقائمة المركز المالي وقائمة التغيرات في حقوق الملكية ( أو قائمة الأرباح المحتجزة آو قائمة توزيع الأرباح ) ، وقد حلت القائمة محل قائمة مصادر الأموال واستخداماتها ، ويعلق المحللون والمستثمرون والدائنون وغيرهم من العاملين والمهتمين بالدوائر المالية والاقتصادية أهمية كبيرة على قائمة التدفقات النقدية التي طالما طالبوا بأن تكون إحدى القوائم الهامة التي تبين مقدرة المنشأة على توليد النقدية ومدى مرونتها المالية ، ومقدار ما لديها من نقدية حرة تمكنها من التوسع وسداد القروض . قائمة التدفقات النقدية حلت محل قائمة مصادر الأموال واستخداماتها : قبل ميلاد قائمة التدفقات النقدية كان يتم إعداد " قائمة مصادر الأموال واستخداماتها " وكانت هذه القائمة تبين التغيرات في بنود قائمة المركز المالي للفترة التي تعبر عنها القوائم المالية ، حيث كان يتم إدراج الزيادة والنقص في بنود المركز المالي في هذه القائمة ، ويتم تحديد الزيادة والنقص عن طريق مقارنه أرصدة بنود قائمة المركز المالي في نهاية السنة المالية الحالية مع رصيد بنود قائمة المركز المالي في نهاية السنة المالية السابقة ، وفى البداية كانت تأخذ هذه القائمة شكل تحليل يطلق عليه قائمة " من أين أتت الأموال وأين ذهبت ثم تغير مسمى هذه القائمة إلى " قائمة الأموال " ثم تغير المسمى إلى" قائمة مصدر الأموال واستخدامها " ، ثم تغير مسمى هذه القائمة مرة أخرى إلى " قائمة التغيرات في المركز المالي " ، وبغض النظر عن تغير المسمى عدة مرات فان هذه القائمة كانت تبين التغيرات في رأس المال العامل . أسباب التحول إلى الأساس النقدي : لماذا التحول المفاجئ إلى الأساس النقدي في مجال التقارير المالية ؟ أحد الأسباب الرئيسية أن المستثمرين والدائنين وغيرهم من العاملين والمهتمين بالدوائر المالية والاقتصادية أصبحوا أكثر اهتماما بالتدفقات النقدية للمنشأة بعد توسع المنشآت الاقتصادية في الاقتراض من البنوك واللجوء إلى وسائل الائتمان الأخرى ، كما أن رجال البنوك بصفة خاصة أصبحوا يولون عناية فائقة لمقدرة المنشأة على توليد تدفقات نقدية موجبة ولا يقصرون النظر على القدرة الكسبية للمنشأة فقط ، فهم يرون أن المحاسبة على أساس الاستحقاق بما تتضمنه من وسائل توزيع حكميه كثيرة للغاية مثل الضرائب المؤجلة ، والاستهلاك ، وتوزيع تكلفة الأصول غير الملموسة ، واستحقاق الإيرادات أصبحت بعيدة بصورة كبيره للغاية عن الأساس النقدي . السؤال الأكثر أهميه من بين الأسئلة التي يتم توجيهها من قبل رجال البنوك للمقترض المرتقب هو: ما هي نقطة التعادل النقدي للمنشأة ؟ أي متى تكون المنشأة قادرة على مقابله احتياجات التشغيل النقدية من المتحصلات النقدية من عملائها ؟ وهو سؤال يتعذر الاجابه عليه في حالة عدم وجود قائمة التدفقات النقدية ، فحتى يكون الائتمان الذي تمنحه البنوك لعملائها ائتمانا رصينا يجب أن لا يعتمد البنك على حجم أصول المنشأة فحسب كأساس لتحديد حجم الائتمان ومنحه للعميل ، وإنما يجب أن يعتمد أيضا وفى المقام الأول على مقدرة المنشأة على توليد تدفقات نقدية موجبة من نشاطها المعتاد تستخدم في سداد القروض . ونظرا لأن القوائم المالية لا تأخذ في الحسبان التضخم فان الكثيرين من رجال الأعمال والمستثمرين كانوا ينادونا بضرورة توافر معيار أكثر تحديدا مثل التدفقات النقدية لتقييم أداء الشركة . أضف إلى ما تقدم أن قائمة مصادر الأموال واستخداماتها كانت تركز على مفهوم رأس المال العامل ، وهذا المفهوم لا يوفر معلومات لها نفس الأهمية عن السيولة والمرونة المالية كما هو الحال في حاله إتباع الأساس النقدي ، إذ كثيرا ما يؤدى سوء الإدارة لكل من المخزون وحسابات العملاء والمدينين إلى نقص في السيولة لا تكشفه القائمة التي تركز على رأس المال العامل ، والإيضاح التقليدي لمثل هذه المشكلة هو حالة الشركة التي تبين رأس مال عامل مناسب من خلال قائمة مصادر الأموال واستخداماتها ولكن جزءا كبيرا من رأس المال العامل يكون مقيدا في رقم ضخم من حسابات العملاء معدل دورانها منخفض للغاية بالاضافه إلى مخزون كبير يتم تصريفه ببطء ، فحص التدفقات النقدية للشركة من أنشطة التشغيل في هذه الحالة قد يبين النقص الهام في السيولة وانعدام المرونة المالية اللتين قد تؤديان في النهاية إلى إفلاس الشركة . ومن الأمور التي تثير الانتباه أن بعض منظمات الأعمال تبين قوائم نتائج أعمالها أرباحا سنه بعد أخرى ، في الوقت الذي يتزايد فيه السحب على المكشوف من البنوك في هذه الشركات سنه بعد أخرى وفى غياب قائمة التدفقات النقدية لا نستطيع الحكم من القوائم المالية السنوية لهذه الشركات - بصوره مباشرة -عما إذا كانت النقدية المتولدة من العمليات التي تمثل النشاط المعتاد للشركة قد مكنتها من سداد توزيعات الأرباح وسداد الضرائب المستحقة عليها أم أنها لجأت لمصادر أخرى للحصول على النقدية اللازمة لتوزيع الأرباح وسداد الضرائب ، كما يكون من الصعب معرفة ما إذا كانت الشركة قد تمكنت من توفير النقدية اللازمة لخدمه الديون المستحقة عليها سنويا من النقدية المستمدة من نشاطها المعتاد أم إن الالتزام المقابل للأعباء السنوية لخدمة الديون قد تمت إضافته إلى أصل الدين لعجز الشركة عن الوفاء بمصروفات خدمة الديون نقدا ، أضف إلى هذا استحالة التعرف على نمط توليد واستخدام التدفقات النقدية في حالة عدم إعداد قائمة التدفقات النقدية ، وهذا النمط من الأمور الهامة التي يجب أن تكون محل اعتبار عند تقييم الشركة ومعرفة مدى قدرتها المالية ، وعند تحليل مقدرتها على سداد أصل وأعباء القروض التي تحصل عليها وقدرتها على إجراء توزيعات نقدية ومدى احتمالات تعرضها في المستقبل لأزمات السيولة . هدفا الربحية والسيولة للمنشآت الاقتصادية : المنشأة - كوحدة اقتصادية - تهدف إلى بيع سلع و/أو تأدية خدمات لعملائها يحقق عائدا مجزيا لأصحابها. بالرغم من اختلاف هذه الشركات فان أهدافها متشابهة ، كل منها يجب أن يتقاضى أسعارا كافيه من العملاء لمقابله جميع تكاليف ممارسه النشاط مع بقاء قدر كاف كأرباح لأصحابها حتى يستمرون في ممارسة النشاط ، وهذه الحاجة لتحقيق دخل كاف لجذب رؤوس الأموال المستثمرة وبقائها هو ما نطلق عليه هدف الربحية ، وبالإضافة إلى ذلك يجب أن تحقق المنشأة هدف السيولة ، والسيولة معناها أن يكون لدى المنشأة النقدية اللازمة لسداد الالتزامات عند حلول ميعاد استحقاقها ، على سبيل المثال يمكن لشركة تقوم بإنتاج السيارات أن تحقق هدف الربحية عن طريق بيع سيارات كثيرة بسعر يغطى جميع التكاليف ويتبقى فائض يمثل ربحا للشركة ، ولكن إن لم يقم عملاء شركة إنتاج السيارات بسداد ثمن السيارات المباعة لهم بالسرعة الكافية لتمكين الشركة من سداد الموردين الذين تشترى منهم المواد والأجزاء اللازمة لصناعه السيارات وسداد أجور العاملين بها ومقابله كافه المدفوعات الأخرى فان الشركة تخفق في تحقيق هدف السيولة ، يجب الوفاء ب كلا الهدفين إذا كان للشركة أن تستمر في نشاطها وتكون ناجحة ، ويمكن التعبير عن هدفي المنشآت الاقتصادية في صورة شكل إيضاحي على النحو التالي . شكل إيضاحي رقم ( 1 ) هدفا المنشآت الاقتصادية أنشطة التشغيل، والاستثمار، والتمويل للمنشآت الاقتصادية: تتبع قوائمه التدفقات النقدية أسلوب تجميع أنشطة المنشأة في ثلاثة مجموعات تتشابه في كافة المنشآت الاقتصادية ، المجموعة الأولى خاصة بأنشطة التشغيل ، وتشمل المجموعة الثانية أنشطة الاستثمار ، وتتضمن المجموعة الثالثة أنشطة التمويل : أنشطة التشغيل هي أنشطة المنشأة العادية الموجهة للحصول على الربح. وأنشطة الاستثمار هي أنشطة اقتناء واستبعاد الأصول طويلة الأجل والاستثمارات. وأنشطة التمويل هي الأنشطة التي تؤدى إلى تغيرات ( بالزيادة أو النقص ) في حجم مكونات كل من حقوق الملكية والاقتراض من الغير . ويمكن أن نطلق على هذا الأسلوب " إطار الأنشطة المتشابهة " إطار الأنشطة المتشابهة : بالرغم من تنوع الأنشطة التي تقوم بها المنشآت الاقتصادية ( زراعية / صناعية / تجاريه ...الخ، واختلاف الشكل التنظيمي الذي تأخذه ( منشآت فرديه / شركات أشخاص / أو شركات أموال ) فانه يمكن تجميع الأنشطة التي تقوم بها أي منشأة اقتصادية في ثلاثة أنواع من الأنشطة التي تتشابه في كافه المنشآت الاقتصادية على النحو التالي: أولا: يجب أن تقوم المنشأة بأنشطة التمويل للحصول على الأموال اللازمة لبدء النشاط واستمراره، أنشطة التمويل تشمل الحصول على رأس المال من صاحب أو أصحاب الملكية، والاقتراض من البنوك والدائنين، وسداد القروض في ميعاد استحقاقها. وثانيا : يجب أن تقوم المنشأة بأنشطة الاستثمار بمعنى إنفاق الأموال التي حصلت عليها بصورة سليمة ( منتجه ) تحقق أهدافها ، وتشمل أنشطة الاستثمار شراء الأراضي وإقامة المباني وشراء المعدات والآلات وغيرها من الموارد الاقتصادية والإمكانيات اللازمة للتشغيل ، وبيع هذه الموارد عندما ينتهي عمرها الإنتاجي آو تنتفي الحاجة إليها . وثالثا: فان كل منشأة تمارس أنشطة التشغيل، بالإضافة إلى بيع السلع و/أو تأدية الخدمات للعملاء فان أنشطة التشغيل تشمل شراء وإنتاج السلع والخدمات، وتوظيف القوى العاملة، وسداد الضرائب. ويمكن التعبير عن الأنشطة الثلاثة التي تتشابه في كافه المنشآت الاقتصادية في صورة شكل إيضاحي على النحو التالي: شكل إيضاحي رقم ( 2 ) الأنشطة الثلاث المتشابهة في كافة المنشآت الاقتصاديةتعريف قائمة التدفقات النقدية يمكن تعريف قائمة التدفقــات النقديـــة بأنــها قائمة تعــرض المتحصلات النقديـة(المقبوضات) والمدفوعات النقدية (المدفوعات) وصافى التغير في النقدية من ثلاثة أنشطة رئيسيه هي أنشطة التشغيل، وأنشطة الاستثمار ، وأنشطة التمويل لمنشأة اقتصادية خلال فتره زمنية محدده بصوره تؤدى إلى توفيق رصيد النقدية في أول الفترة وآخر الفترة . ويقصد بالنقدية هنا النقدية بمعناها الشامل سواء أكانت نقدية بالخزائن أم نقدية بالبنوك، كما يدخل في مفهوم النقدية بالمعنى الشامل ما يعتبر في حكم النقدية. ويقصد بما يعتبر في حكم النقدية الاستثمارات قصيرة الأجل عالية السيولة التي يمكن تحويلها بسهوله إلى مبالغ نقدية ويكون تعرضها لمخاطر التغير في قيمتها ضئيلا مثل الودائع قصيرة الأجل التي تستحق في بحر ثلاثة أشهر وغيرها من الاستثمارات في أدوات سوق النقد، والأسهم الممتازة التي يتم اقتناؤها قبل فترة قصيرة من تاريخ استحقاقها ويكون تاريخ استردادها محددا ، وتحتفظ المنشأة بما يعتبر في حكم النقدية لتحقيق عائد على النقدية التي إن لم تستثمر ستبقى عاطلة وفى نفس الوقت تكون قابله للتحويل إلى نقدية سائله على الفور دون تحمل خسائر ، ونظرا لأن النقدية وما في حكمها هما نفس الشيء فان التحويل بين النقدية وما يماثلها لا تتم معالجته كمقبوضات أو مدفوعات ، وإنما يتم إدماج ما يعتبر في حكم النقدية مع رصيد النقدية في قائمة التدفقات النقدية . ونظرا لأن المقبوضــــات تمثل مبالــغ داخـله إلى المنشأة فإنه يطلق على المقبوضـــــات تعبير " تدفقات نقدية داخله " كما يطلق على المدفوعات تعبير " تدفقات نقدية خارجه " لأنها تمثل مبالغ خارجة من المنشأة . لفرق بين قائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية : قائمة الدخل تقيس القدرة الكسبية للمنشأة الاقتصادية عن فترة محدده ، حيث يتم مقابله إيرادات المنشأة عن فترة معينه بالمصروفات المرتبطة بتحقيق هذه الإيرادات خلال نفس الفترة ، ويتم إعداد قائمة الدخل وفقا لأساس الاستحقاق بمعنى انه يتم إدراك الإيرادات عندما تتحقق ويتم إدراك المصروفات عندما تحدث حتى ولو لم يتم تحصيل الإيرادات في نفس الفترة أو سداد المصروفات على الفور عند حدوثها . أما قائمة التدفقات النقدية فإنها تبين مقبوضات ومدفوعات المنشأة خلال نفس الفترة التي تعد عنها قائمة الدخل ويتم إعدادها وفقا للأساس النقدي بمعنى انه إذا تحققت إيرادات خلال فترة معينه ، ولكن لم يتم تحصيلها خلال نفس الفترة فإنها لا تعتبر مقبوضات عن الفترة وبالمثل إذا كانت هناك مصروفات خلال فترة معينه ولكن لم يتم سدادها خلال نفس الفترة أو لم يقابلها مدفوعات نقدية فإنها لا تعتبر مدفوعات عن الفترة . ويلاحظ أن التعبيرين " المقبوضات " و " المدفوعات " لهما معنى دارج يستخدمه الشخص العادي غير المتخصص في حياته اليومية بنفس المعنى الذي يستخدمه الشخص المهني المتخصص ، ولذلك فهما أقرب للفهم للشخص العادي . ولكن التعبيرين " الإيرادات " و " المصروفات " فهما تعبيران فنيان ولهما معنى مهني يختلف عن المعنى الشائع لدى الشخص العادي غير المتخصص، وفى كثير من الأحيان نجد الشخص العادي يستخدم التعبيرين " الإيرادات " " والمقبوضات " كما ولو كانا تعبيرين مترادفين ، كما يستخدم التعبيرين " المصروفات و " المدفوعات" بنفس المعنى . ولكن في مهنه المحاسبة يستخدم تعبير " الإيرادات " بمعنى فني و مهني فيتم تعريف الإيرادات بأنها إجمالي تدفق الأصول للمنشأة أو إجمالي النقص في الخصوم الناتج عن أنشطة المنشأة للحصول على الربح ، وتنتج الإيرادات من (1) بيع السلع للعملاء ، (2) تأدية خدمات للعملاء أو تأجير بعض الموارد الاقتصادية ( الأصول ) الخاصة بالمنشأة للغير مما يؤدى إلى استحقاق إيراد إيجار للمنشأة أو إيراد فوائد أو أتعاب ....الخ، (3) بيع أصول المنشـــأة ( مثل الأراضي أو المباني أو الأوراق المالية....الخ ) ، و" المصروفات " هي تكاليف الحصول على الإيراد ، وتنشأ المصروفات عندما تستنفد الأصول أو تزداد الخصوم في سبيل الحصول على الإيرادات وبالتالي يتم تعريف المصروفات بأنها إجمالي النقص في الأصول أو إجمالي الزيادة في الخصوم الناتجة عن الأنشطة الموجهة للحصول على الربح وتؤدى إلى نقص حقوق الملكية. ويعنى المحاسب بصفة خاصة بالتوقيت الذي يتحقق فيه الإيراد حتى يمكنه إعطاء صورة دقيقه عن عمليات المنشأة، كما يولى عناية فائقة لمعالجه المصروف في نفس الفترة التي يحدث فيها. ولا يمكن - بطبيعة الحال - الاستغناء بإحدى القائمتين ( قائمة الدخل وقائمة التدفقات النقدية ) عن الأخرى ، فكل منهما له دلالته ومغزاه ، ويتطلب التقييم السليم للمنشأة الاقتصادية الاعتماد على المؤشرات والتحليلات التي يمكن استخلاصها من كل منهما وليس من إحداهما فقط . التمييز بين الموازنة النقدية وقائمة التدفقات النقدية : يجب التمييز بين كل من الموازنة النقدية وقائمة التدفقات النقدية لاختلاف الهدف ، والمضمون والتبويب ، والشكل لكل منهما . الموازنة النقدية تبين أثر الخطة الموضوعة للمنشأة عن السنة المالية القادمة على التدفقات النقدية ، وتهدف إلى تحقيق التوازن النقدي بمعنى تحقيق المواءمة والتنسيق بين المقبوضات المنتظرة والمدفوعات المتوقعة ، وتبيان ما يترتب على هذه التدفقات النقدية من فائض يتعين استثماره أو عجز ينبغي تدبيره ، ويتم ذلك من خلال توقيت الثغرات التمويليــة ( عندما تزيد المدفوعات المتوقعة عن المقبوضات المنتظرة ) وتوقيت الفائض النقدي ( زيادة رصيد النقدية عن القدر اللازم ) ، وبذلك يمكن تحاشى الأزمات أو الاختناقات التي قد تتعرض لها المنشأة نتيحه فقدان التوازن الزمني بين العمليات المختلفة ، والاستفادة من الفرص المتاحة لتوظيف النقدية الزائدة عن الحاجة والحصول على عائد عليها، وتستخدم الموازنة النقدية أساسا من قبل إدارة المنشأة كأداة للتخطيط حيث يتم معالجه الثغرة التمويلية و/أو الفائض النقدي - إن وجدا - عن طريق عمل الترتيبات المسبقة مع البنوك سواء بزيادة أو تخفيض القروض أو تقديم أو تأخير أقساط القروض التي يحل ميعاد استحقاقها أثناء السنة أو عن طريق تعديل السياسات الخاصة بالائتمان الذي تمنحه المنشأة لعملائها وفترة التحصيل ومقدار الخصم النقدي الذي تمنحه لهم ، بالاضافه إلى زيادة تسهيلات الموردين ، والحصول على فترة ائتمان أطول لسداد مستحقاتهم ، والاستفادة من فرص الخصم النقدي المتاحة للمنشأة . كما تستخدم الموازنة النقدية من قبل الإدارة كأداة للرقابة أيضا عن طريق مقارنه التدفقات النقدية المنتظرة بالتدفقات النقدية الفعلية وتحديد الاختلافات وتحليلها وتقصى الأسباب التي أدت إليه للعمل على معالجه جوانب القصور والإخفاق ، وتنميه مواطن القوة والنجاح . ويجب أن يراعى في إعداد الموازنة النقدية مبدأ التوزيع الزمني ، بمعنى انه لا يكفى تبيان التدفقات النقدية للسنة بأكملها فحسب ، وإنما يجب توزيع هذه التدفقات على أجزاء السنة عن طريق تبيان التدفقات النقدية كل ربع سنه أو كل شهر أو حتى كل أسبوع بالنسبة لبعض المنشآت الاقتصادية عندما تمثل التدفقات النقدية أهميه كبيره نسبيا لإدارة المنشأة ، ويلاحظ أن التوزيع الزمني لا يعنى توزيع الأرقام السنوية توزيعا متساويا على أجزاء السنة ، وإنما المقصود توقيت التدفقات النقدية المنتظرة خلال فترة الموازنة حسب احتمال أو توقع حدوثها فعلا . أما قائمة التدفقات النقدية فإنها تبين أثر عمليات المنشأة على تدفقاتها النقدية عن الفترة التي تعد عنها بأكملها ، وتستخدم من قبل كل من إدارة المنشأة والأطراف الخارجية ، وبصفة خاصة من قبل كل من الدائنين وأصحاب الملكية الحاليين أو المرتقبين ، والمهتمين بالدوائر المالية والاقتصادية بغرض تقييم مقدرة المنشأة على توليد النقدية والحكم على سيولتها ومدى مرونتها المالية . أهداف قائمة التدفقات النقدية : الهدف الأول لقائمة التدفقات النقدية هو توفير معلومات عن المتحصلات النقدية والمدفوعات النقدية عن فترة محدده ، والهدف الثاني توفير معلومات وفقا للأساس النقدي من أنشطة التشغيل ، وأنشطة الاستثمار ، وأنشطة التمويل ، المعلومات التي توفرها قائمة التدفقات النقدية إذا تم استخدامها مع الإفصاح المرتبط بها والقوائم المالية الأخرى يجب أن تساعد المستثمرين والدائنين وغيرهم في: 1. تقييم مقدرة المنشأة الاقتصادية على توليد تدفقات نقدية موجبة في المستقبل . 2. تقييم مقدرة المنشأة الاقتصادية على الوفاء بالتزاماتها ومقدرتها على توزيع أرباح ، والحاجة للحصول على تمويل خارجي . 3. تقييم أســباب الاختلافــات بين صافــى الدخــل ( من واقع قائمة الدخـل ) والتدفقــات النقدية ( المتحصلات والمدفوعات ) المرتبطة ( من واقع قائمة التدفقات النقدية ) . 4. تقييم الآثار على المركز المالي للمنشأة الاقتصادية لكل من العمليات الاستثمارية والتمويلية النقدية وغير النقدية خلال الفترة . كما تعتبر قائمة التدفقات النقدية مفيدة في الاجابه على العديد من الأسئلة التي تثور في أذهان الدائنين والمستثمرين والتي تعتبر سهله ولكنها على جانب كبير من الأهمية ، ومن الأمثلة على هذه الأسئلة ما يلي : 1. من أين أتت النقدية خلال الفترة ؟ 2. فيما استخدمت النقدية خلال الفترة ؟ 3. ما هو مقدار التغير في النقدية خلال الفترة ؟ تبيان صافى الزيادة أو النقص في النقدية يعتبر مفيدا نظرا لأن المستثمرين والدائنين وغيرهم من الأطراف المهتمة بالمنشأة يرغبون في أن يعرفون وأن يكون بمقدورهم أن يتفهموا ماذا يحدث لأكثر موارد المنشأة سيوله - النقدية. كما تساعد قائمة التدفقات النقدية في توضيح كيف يكون من الممكن أن تبين المنشأة صافى خسارة ويكون بإمكانها في نفس الوقت القيام بإنفاق رأس مالي ضخم ، أو توضح ما إذا كانت الشركة قد أصدرت أو سددت سندات أو أصدرت أو استعادت أسهما عاديه أو كلاهما خلال الفترة . ومثل هذه المعلومات يمكن استنتاجها عن طريق فحص بعض القوائم المالية الأخرى، ولكن قائمة التدفقات النقدية هي المكان الذي يتم فيه تلخيص جميع العمليات التي تؤثر في النقدية . الاستخدام الداخلي والخارجي لقائمة التدفقات النقدية : تعتبر قائمة التدفقات النقدية مفيدة داخليا للإدارة ومفيدة خارجيا للمستثمرين والدائنين ، تستخدم الإدارة هذه القائمة لتقييم السيولة ، وتقرير سياسة توزيع الأرباح ، وتقييم أثار القرارات الرئيسية المنطوية على استثمار وتمويل ، وبمعنى آخر قد تستخدم الإدارة هذه القائمة لتقرير ما إذا كانت هناك حاجه لتمويل قصير الأجل لسداد الخصوم المتداولة ، ولزيادة أو تخفيض توزيعات الأرباح ، والتخطيط لاحتياجات الاستثمار والتمويل . كما يجد المستثمرون والدائنون هذه القائمة مفيدة في تقييم مقدرة الشركة على إدارة النقدية وتحقيق تدفقات نقدية موجبة في المستقبل ، وسداد ديونها ، وإجراء توزيعات للأرباح وسداد الفوائد ، وتقدير مدى حاجتها لتمويل إضافي ، كما يمكنهم أيضا استخدام القائمة من شرح الاختلاف بين صافى الربح من واقع قائمة الدخل وصافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ، وبالإضافة إلى ذلك فان القائمة تبين الأثر النقدي وغير النقدي لأنشطة الاستثمار والتمويل خلال الفترة المحاسبية . لتبويب في قائمة التدفقات النقدية : تتفق مدارس الفكر المختلفة على استخدام أسلوب الأنشطة المتشابهة في التبويب المتبع في قائمة التدفقات النقدية حيث يتم تبويب التدفقات النقدية الناتجة عن (المقبوضات) والمستخدمة في (المدفوعات ) . لأنشطة المنشأة الاقتصادية في ثلاثة مجموعات هي أنشطة التشغيل ، وأنشطة الاستثمار ، وأنشطة التمويل ، ولكن بنود التدفقات النقدية التي يتم تبويبها تحت كل مجموعه من المجموعات الثلاثة تختلف في بعض الدول عنها في البعض الآخر، بمعنى أن هناك اتفاقا في الهيكل الأساسي لمجموعات أو أقسام قوائم التدفقات النقدية ولكن هناك اختلافا في العناصر التي تندرج تحت كل مجموعه . وبإتباع النمط الأكثر انتشارا من منظور العناصر التي تندرج تحت كل مجموعه من المجموعات الثلاثة فانه يتم تبويب قائمة التدفقات النقدية على النحو التالي : 1. التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل . تشمل الأثر النقدي للعمليات والأحداث الأخرى التي تدخل في تحديد وقياس صافى الربح ، وتتضمن هذه المجموعة كلا من التدفقات النقدية الداخلة والخارجة ، وتشمل التدفقات النقدية الداخلة المتحصلات النقدية مقابل السلع المباعة للعملاء والخدمات المؤداة لهم ، وإيراد الفوائد المحصل وتوزيعات الأرباح المحصلة التي تتسلمها الشركة كعائد على السلف والاستثمار في الأوراق المالية ، وحصيلة بيع الأوراق المالية التي يتم حيازتها بغرض المتاجرة . وتشمل التدفقات النقدية الخارجة المدفوعات لغرض سداد الأجور وسداد ثمن السلع والخدمات التي تحصل عليها الشركة ، ومدفوعات الفوائد والضرائب ، والمدفوعات لشراء أوراق مالية بغرض الاتجار . وواقع الأمر أنه لقياس التدفقات النقدية المرتبطة بنشاط التشغيل يتم تحويل صافى الربح الذي يتم قياسه وفقا لأساس الاستحقاق إلى صافى الربح وفقا للأساس النقدي . 2. التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة الاستثمار. تشمل الأثر النقدي للحصول على وبيع الأصول طويلة الأجل ، والحصول على وبيع الأوراق المالية بخلاف الأوراق المالية لغرض الاتجار ، ومنح السلف وتحصيلها ، وتنقسم إلى تدفقات نقدية داخله وخارجه ، التدفقات النقدية الداخلة تشمل النقدية المحصلة من بيع الأصول طويلة الأجل والأوراق المالية وتحصيل السلف التي سبق أن منحتها الشركة ، وتشمل التدفقات النقدية الخارجة المدفوعات النقدية لشراء أصول طويلة الأجل وأوراق مالية، والمبالغ التي يتم تسليفها للمقترضين . 3. التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التمويل. تشمل الحصول على موارد أو رد موارد لأصحاب الملكية في الشركة وتوزيع عائد على استثماراتهم ، والحصول على موارد من الدائنين ، وسداد الأموال المقترضة أو الالتزامات الأخرى ، ويتم تقسيمها إلى تدفقات نقدية داخله وخارجه ، التدفقات النقدية الداخلة تشمل المبالغ المحصلة من إصدار الأسهم ، ومن الاقتراض قصير الأجل وطويل الأجل ، وتشمل التدفقات النقدية الخارج سداد القروض والمدفوعات لأصحاب الملكية ، وتعتبر توزيعات الأرباح النقدية وقيام الشراء بشراء أسهمها ( أسهم الخزانة ) من الأنشطة التمويلية ولكن سداد المبالغ المستحقة للموردين أو سداد الاستحقاقات الأخرى مقابل الخدمات التي تحصل عليها الشركة لا تعتبر سدادا لقروض تندرج تحت الأنشطة التمويلية ، وإنما يتم تصنيفها كتدفقات خارجه تحت أنشطة التشغيل . ومن وقت لآخر قد تقوم الشركة بعمليات استثمار وتمويل غير نقدية تنطوي على أصول طويلة الأجل وخصوم طويلة الأجل أو حقوق المساهمين ، مثل الحصول على أصل طويل الأجل مقابل التزام طويل الأجل ، أو تسويه قرض على الشركة عن طريق إصدار أسهم ، على سبيل المثال قد تشترى الشركة أراضى أو مباني ويتم التمويل عن طريق قرض برهن الأرض أو المبنى أو قد تقوم بتحويل سندات طويلة الأجل إلى أسهم ، مثل هذه العمليات تمثل عمليات استثمار وتمويل هامة ولكنها لا تؤثر على التدفقات النقدية للشركة نظرا لأنها لا تنطوي على تدفقات نقدية داخله أو خارجه ، ومع ذلك فانه نظرا لان أحد أهداف قائمة التدفقات النقدية هو تبيان كافه أنشطة الاستثمار والتمويل ، ونظرا لان هذه العمليات تؤثر على التدفقات النقدية في المستقبل فإن معظم الآراء المهنية تجمع على ضرورة الإفصاح في نهاية القائمة عن هذه العمليات كجزء متمم لقائمة التدفقات النقدية ، وبهذه الطريقة يتبين للقارئ كافه أنشطة الاستثمار والتمويل بصوره واضحة . شكل قائمة التدفقات النقدية : قائمة التدفقات النقدية المبينة بالشكل رقم ( 3 ) تقسم إلى ثلاثة أقسام خاصة بالمجموعات الثلاثة للأنشطة التي ناقشناها بعاليه يعقب التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل التدفقات النقدية من أنشطة الاستثمار ، ثم التدفقات النقدية من أنشطة التمويل ، وعاده يتم تبيان بنود التدفقات النقدية الداخلة والخارجة بصوره منفصلة في كل مجموعه ، على سبيل المثال ، يتم تبيان التدفقات الداخلة من بيع الممتلكات والمصانع والآلات بصورة مستقلة عن التدفقات النقدية الخارجة لشراء الممتلكات والمصانع والآلات ، وبالمثل فان التدفقات النقدية الداخلة من القروض التي تحصل عليها الشركة تظهر بصورة مستقلة من التدفقات النقدية الخارجة لسداد القروض التي حصلت عليها الشركة ، ويتم توفيق رصيد النقدية في بداية ونهاية الفترة في آخر القائمة ، كما يتم تذييل القائمة بجدول لعمليات الاستثمار والتمويل الهامة غير النقدية . اسم الشركة قائمة التدفقات النقدية الفترة التي تغطيها القائمة لتدفقات النقدية من أنشطة التشغيل : ( تدرج التدفقات الداخلة والخارجة بصورة مستقلة) ××× صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ××× التدفقات النقدية من أنشطة الاستثمار : ( تدرج التدفقات الداخلة والخارجة بصورة مستقلة) ××× صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ××× التدفقات النقدية من أنشطة التمويل : ( تدرج التدفقات الداخلة والخارجة من أنشطة التمويل) ××× صافى التدفقات النقدية من أنشطة التمويل ××× صافى الزيادة ( أو النقص في النقدية ) ××× النقدية في بداية الفترة ××× النقدية في نهاية الفترة ××× جدول بعمليات الاستثمار والتمويل غير النقدية تدرج تفاصيل العمليات ××× شكل إيضاحي رقم ( 3) الشكل الذي تأخذه قائمة التدفقات النقدية إعداد قائمة التدفقات النقدية : لا يتم إعداد قائمة التدفقات النقدية من واقع ميزان المراجعة بعد التسويات كما هو الحال بالنسبة لقائمة الدخل وقائمة المركز المالي ، ولكن يتم الحصول على المعلومات اللازمة لإعداد قائمة التدفقات النقدية عاده من ثلاثة مصادر هي : 1. قائمة المركز المالي مقارن في نهاية الفترة المالية الحالية وفى نهاية الفترة المالية السابقة توفر معلومات عن التغير في الأصول، والخصوم، وحقوق الملكية من بداية الفترة الحالية حتى نهايتها. 2. قائمة دخل عن الفترة الحالية للمساعدة في تحديد مقدار النقدية الناتجة أو المستخدمة خلال الفترة. 3. بيانات عن عمليات مختارة من الأستاذ العام توفر معلومات إضافية تفصيلية مطلوبة لتحديد كيف تولدت النقدية أو استخدمت خلال الفترة. إعداد قائمة التدفقات النقدية من مصادر البيانات الموضحة بعالية ينطوي على ثلاثة خطوات رئيسيه هي : 1. تحديد مقدار التغير في النقدية . وهذا إجراء بسيط نظرا لأنه يمكن حساب الفرق بين رصيد النقدية أول وآخر الفترة بسهوله من فحص قائمة المركز المالي المقارنة في نهاية الفترة الحالية وفى نهاية الفترة السابقة. 2. تحديد صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل . وهو إجراء معقد لا ينطوي على تحليل قائمة الدخل للفترة المالية فحسب وإنما يتضمن أيضا تحليل التغيرات في بعض بنود قائمة المركز المالي المقارنة بالإضافة إلى تحليل بيانات بعض العمليات المختارة. 3. تحديد التدفقات النقدية من أنشطة الاستثمار والتمويل . يجب تحليل جميع التغيرات الأخرى في بنود قائمة المركز المالي لتحديد أثرها على النقدية . الطريقة المباشرة والطريقة غير المباشرة لإعداد قائمة التدفقات النقدية : بالنسبة لأنشطة التشغيل فقط تستخدم إحدى طريقتين- الطريقة المباشرة أو الطريقة غير المباشرة لتحديد صافى التدفقات النقدية الناتجة من أو ( المستخدمة في ) أنشطة التشغيل ، ولكن بالنسبة لكل من أنشطة الاستثمار وأنشطة التمويل فتوجد طريقه واحدة فقط لتحديد صافى التدفقات النقدية الناتجة من أو ( المستخدمة في ) كل منهما. الطريقة المباشرة: تحت الطريقة المباشرة ( يطلق عليها أيضا اسم طريقه قائمة الدخل ) يتم تحديد كلا من المتحصلات النقدية والمدفوعات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل . ويكون الفرق بينهما هو صافى التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل . وبمعنى أخر فان الطريقة المباشرة تبين المدفوعات النقدية المستخدمة في أنشطة التشغيل مطروحة من المتحصلات النقدية الناتجة من أنشطة التشغيل ، وينتج عن الطريقة المباشرة عرض قائمة مختصره للمتحصلات النقدية والمدفوعات النقدية الخاصة بأنشطة التشغيل . ويظهر صافى التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل كما يتم حسابه باستخدام الطريقة المباشرة على النحو المبين في صدر الصفحة التالية : الطريقة المباشرة - حساب صافى التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل المتحصلات النقدية من العملاء ××× المدفوعات النقدية للموردين والعاملين والخدمات الأخرى ××× صافى الربح ( أو الخسارة ) وفقا للأساس النقدي ××× المدفوعات لسداد ضرائب الدخل ××× صافى التدفقات النقدية الناتجة من(أو المستخدمة في) أنشطة التشغيل ××× ويكون صافى التدفقات النقدية الناتجة من أنشطة التشغيل مماثلا لصافى الربح وفقا للأساس النقدي ، كما يكون صافى التدفقات النقدية المستخدمة في أنشطة التشغيل مماثلة لصافى الخسارة بإتباع الأساس النقدي . الطريقة غير المباشرة: الطريقة الثانية ويشار إليها بالطريقة غير المباشرة ( كما يطلق عليها أيضا اسم طريقه التوفيق أو طريقه التسويات ) تبدأ بصافي الربح من واقع قائمة الدخل وتحوله إلى صافى تدفقات نقدية مرتبطة بأنشطة التشغيل ، أي أن الطريقة غير المباشرة تنطوي عل إجراء تعديلات أو تسويات على صافى الربح بالنسبة للبنود التي أُثرت على صافى الربح ولكنها لم تؤثر على النقدية ، بمعنى أنه يتم إضافة الأعباء التي خصمت من الإيرادات في قائمة الدخل ولم يترتب عليها تدفقات نقدية خارجه إلى صافى الربح ، واستبعاد البنود الدائنة في قائمة الدخل التي لم يترتب عليها تدفقات نقدية داخله من صافى الربح وذلك لحساب التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل . ويظهر صافى التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل كما يتم حسابه باستخدام الطريقة غير المباشرة على النحو المبين أدناه : الطريقة غير المباشرة - حساب التدفقات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيلصافى الربح ( أو صافى الخسارة ) من واقع قائمة الدخل ××× تسويات لتعديل صافى الربح ( أو صافى الخسارة ) إلى تدفقات نقدية مرتبطة بأنشطة التشغيل: تضاف : - المصروفات التي لم تتطلب مدفوعات خلال الفترة (مثل مصروف الإهلاك) ××× - المتحصلات النقدية التي لا تمثل إيرادات خلال الفترة(مثل نقص حسابات العملاء) ××× تطرح : المدفوعات التي لا تمثل مصروفات عن الفترة (×××) ( مثل سداد مصروفات مستحقه من الفترة السابقة ) المدفوعات التي لا تؤثر على قائمة الدخل (×××) ( مثل زيادة المخزون ونقص ارصده حسابات الموردين) صافى التدفقات النقدية الناتجة من ( أو المستخدمة في ) أنشطة التشغيل ××× ويلاحظ أن صافى التدفقات النقدية الناتجة من ( أو المستخدمة في ) أنشطة التشغيل يكون واحدا سواء تم استخدام الطريقة المباشرة أو الطريقة غير المباشرة . المؤيدون والمعارضون للطريقة المباشرة والطريقة غير المباشرة : يعارض المسئولون في المنشآت الاقتصادية استخدام الطريقة المباشرة ويحثون على استخدام الطريقة غير المباشرة، في حين أن مديري الائتمان في البنوك والشركات يحبذون استخدام الطريقة المباشرة. مزايا الطريقة المباشرة : الميزة الأساسية للطريقة المباشرة أنها تبين كلا من المتحصلات النقدية والمدفوعات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل ، بمعنى أنها أكثر اتساقا مع الغرض من قائمة التدفقات النقدية - وهو توفير معلومات عن المتحصلات النقدية والمدفوعات النقدية - من الطريقة غير المباشرة التي لا تبين المتحصلات والمدفوعات وإنما تبين صافى التدفقات النقدية فقط ( الفرق بين المقبوضات والمدفوعات ) من أنشطة التشغيل . يرى المؤيدون للطريقة المباشرة أن معرفة مصادر المتحصلات النقدية من أنشطة التشغيل ، والغرض من المدفوعات النقدية لأنشطة التشغيل في الماضي يعتبر مفيدا في تقدير التدفقات النقدية الناتجة من والمستخدمة في أنشطة التشغيل في المستقبل ، و بالإضافة إلى ذلك فإن توفير معلومات عن المصادر الرئيسية للمتحصلات والمدفوعات النقدية المرتبطة بأنشطة التشغيل يعتبر أكثر فائدة من المعلومات التي تقتصر على الناتج الحسابي فقط - صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل - عند تقييم مقدرة المنشأة الاقتصادية على (1) توفير نقدية كافيه من أنشطة التشغيل لسداد ديونها ، (2) إعادة الاستثمار في عملياتها ، (3) إجراء توزيعات للأرباح على أصحاب الملكية ، والخلاصة أن الطريقة المباشرة تكشف عن معلومات أكثر تفصيلا تفيد في اتخاذ القرارات وإجراء تقديرات تتعلق بالمستقبل بدلا من الطريقة غير المباشرة التي تقتصر على الناتج الحسابي الذي يبين النتيجة النهائية - صافى التدفقات النقدية . ويرى الكثير من المحاسبين الذين يعدون القوائم المالية للشركات أنهم لا يمكنهم حاليا تجميع بيانات تمكنهم من تحديد بعض المعلومات مثل النقدية المحصلة من العملاء أو النقدية المدفوعة للموردين بصورة مباشرة من النظم المحاسبية المتاحة حاليا ، ولكن المؤيدين للطريقة المباشرة يردون على ذلك بأن التكلفة الإضافية اللازمة لتوفير بيانات عن المتحصلات والمدفوعات النقدية بصورة مباشرة لا تعتبر هامة نسبيا . مزايا الطريقة غير المباشرة : لميزة الرئيسية للطريقة غير المباشرة أنها تركز على الفرق بين صافى الدخل وصافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ، بمعنى أنها توفر حلقه ربط بين قائمة التدفقات النقدية وكل من قائمة الدخل وقائمة المركز المالي . ويعتقد بعض المحاسبين المسئولين عن إعداد القوائم المالية أن تعديل صافى الدخل بحيث يبين صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ( الطريقة غير المباشرة ) أقل تكلفه من توفير معلومات عن كل من إجمالي المتحصلات النقدية والمدفوعات المرتبطة بأنشطة التشغيل، ونظرا لأن الطريقة غير المباشرة هي الطريقة الوحيدة التي كانت مستخدمه في إعداد القائمة السابقة الخاصة بمصادر الأموال واستخداماتها فان المستخدمين للقوائم المالية أكثر دراية ومعرفة بهذه الطريقة ، كما أن المؤيدين للطريقة غير المباشرة يعبرون عن قلقهم من أن الطريقة المباشرة التي تعرض معلومات قائمة الدخل بصوره فعاله وفقا للأساس النقدي بدلا من أساس الاستحقاق قد توحي بتصور خاطئ للقارئ بأن صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل يعتبر في نفس درجه الأهمية أو أفضل من صافى الدخل كمقياس للأداء مزايا واستخدامات قائمة التدفقات النقدية : يجب أن تساعد المعلومات التي تبينها قائمة التدفقات النقدية المستثمرين والدائنين وغيرهم على تقييم ما يلي : 1. مقدرة المنشأة الاقتصادية على توليد تدفقات نقدية في المستقبل . الهدف الأول للقوائم المالية هو توفير معلومات تجعل من الممكن التنبؤ بقيمه ، وتوقيت ، وعنصر عدم التأكد بالتدفقات النقدية في المستقبل . عن طريق فحص العلاقات بين بعض البنود مثل المبيعات وصافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل ، أو صافى التدفقات النقدية من أنشطة التشغيل والزيـادة أو النقص في النقديـة ، يكون من الممكن عمل تنبؤات أفضل لقيمه ، وتوقيت ، وعنصر عدم التأكد بالنسبة للتدفقات النقدية مما يكون متاحا باستخدام بيانات يتم استخراجها وفقا لأساس الاستحقاق . 2. مقدرة المنشأة الاقتصادية على إجراء توزيعات للأرباح ومقابله الالتزامات. يمكن القول ببساطه أن الشركة التي لا يكون لديها نقدية كافيه لا يمكنها سداد أجور العاملين بها أو تسويه الديون المست

BUDGETING
عاجل

BUDGETING

BUDGETING 1.1 BUDGETING CONCEPTS 1. A budget is the formal quantification of management’s plans. It is a tool for هي الوسيلة الرسمية لقياس خطط الإدارة وهي تعتبر أداة ل a. Planning for achieving the organization’s objectives التختطيط لتحقيق أهداف المؤسسات والشركات b. Controlling spending and revenue-generating processes التحكم في المصروفات ( الإنفاق) وعمليات توليد الدخل (الإيرادات) c. Communicating with personnel at all levels of the organization تحقيق التواصل مع الموظفين على كل المستويات بالشركة d. Motivating employees toward achieving the objectives تحفيذ الموظفين بهدف تحقيق الأهداف المطلوبة منهم e. Evaluating performance تقييم الأداء 2. The budget is a planning tool. أولاً: الموازنات التقديرية كأداة تخطيط a. Companies that prepare budgets anticipate problems before they occur. الشركات التي تقوم بإعداد موازنات تقديرية يكون لديها القدرة على توقع المشاكل  قبل حدوثها 1) EXAMPLE: If a company runs out of a critical raw material, it may have to shut down. At best, it will incur extremely high freight costs to have the needed materials rushed in. The company with a budget will have anticipated the shortage and planned to avoid it. مثال : الشركة التي تصل لمرحلة نفاذ لمواد إنتاج ضرورية للتصنيع سيكون أمامها خيارين إما أن يتوقف الإنتاج . أو تجد نفسها مضطرة للاستيراد وشحن المواد بسرعة وبتكلفة شحن وأسعار قد تكون عالية .ولكن الشركة التي يكون لديها موازنات تقديرية سوف تتوقع متى يحدث النقص في المواد الخام وبالتالي تخطط لتجنب حدوث ذلك . 2) A firm that has no objectives may not always make the best decisions. A firm with an objective, in the form of a budget, will be able to plan. المؤسسة التي لا يوجد لديها أهداف تسعى لتحقيقها ربما لا تتمكن دائماً من إتخاذ القرارات المناسبة . ولكن الشركة التي يوجد لديها أهداف محددة في شكل موازنات تقديرية سوف يكون لديها القدرة على التخطيط Planning tools (coordination among operating units – Developing basis of controlling operations – expected future trends (Monitoring is a controlling tool not a planning tool من أدوات الإدارة ( التنسيق بين وحدات التشغيل – إعداد قواعد للرقابة على العمليات – توقع الاتجاهات المستقبلية وجعل المدراء يشاركون في ذلك ) وأما مراقبة الجودة فهي أداة من أدوات الرقابة  b. No organization can prepare an effective budget until the board and senior management formulate the mission statement. لا يمكن لأي مؤسسة أن تقوم بإعداد موازنات جيدة وفعالة حتى يقوم مجلي الإدارة والإدارة العليا بتكوين قائمة المهام الأساسية والأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها   1) The mission statement embodies the organization’s reason for being, e.g., increase shareholder value through providing global telecommunications services to consumers. على سبيل المثال لتجسيد وتوضيح فكرة قائمة الأهداف الرئيسية : فقد يضع مجلس إدارة شركة اتصالات قائمة أهداف رئيسية له كالتالي  : زيادة حقوق الملكية للمستثمرين بالمؤسسة عن طريق توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين. 2) Next, the organization draws up its long-term objectives, which are the means through which the mission will be fulfilled, e.g., hold a 40% market share of U.S.cell phone users within five years. الخطوة التالية أن تقوم المؤسسة بتحديد الأهداف طويلة المدى (الأجل) والتي عن طريقها سوف يتحقق الهدف الرئيسي السابق وهو (توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين )     ولنقل على سبيل المثال أن من أهم هذه الأهداف طويلة الأجل هي أن تستحوذ الشركة على 40% من حجم سوق الاتصالات في أمريكا خلال 5 سنوات . 3) Once the long-term objectives are in place, the priorities of the organization will be clear. Awareness of priorities is crucial for the allocation of limited resources, e.g., how many cell towers, each of which require the outlay of con- struction and maintenance costs, will provide the optimum amount of coverage. المرحلة التالثة : فور وضع  مجلس الإدارة للأهداف طويلة المدى سوف تتحدد أولويات الشركة بشكل كبير . إن معرفة الأولويات هي قضية حاسمة وضروية لمعرفة كيفية استخدام وإعادة توزيع موارد الشركة المتاحة ولنقل أن شركة الإتصالات في مثالنا هذا سوف تحدد أولوياتها كالتالي : كم عدد أبراج الهواتف النقالة  اللازمة لتحقيق أقصى تغطية ممكنة وكم سوف تكون تكلفة تصميم وصيانة تلك الأبراج . 4) Short-term objectives flow directly from the priorities, e.g., determine how many cell towers are needed and where they can feasibly be placed in the Metro Atlanta region. المرحلة الرابعة : أن تقوم المؤسسة بوضع الأهداف قصيرة المدى (الأجل) وفي مثالنا هذا من الأهداف قصيرة المدى كم عدد أبراج الهواتف النقالة التي سوف يمكن انشائها ووضعها في محيط منطقة مترو أطلنطا بولاية جورجيا Management should be involved in budgeting process  على الإدارة أن تدخل involve في أثناء عملية تنفيذ الموازنة Different (Distinction) between forecasting and planning is that planning is the process of determining the question of (what, how, when, where and how) for the companies operations . A forecasting    is attempt to determine the future activities (level, environment) that the companies will be operating in.   الفرق بين التخطيط والتوقع هو أن التخطيط يجيب عن الأسئلة ( ماذا – كيف – متى – أين – من ) فيما يتعلق بعمليات الشركة.أما التوقع فيحدد الأنشطة المستقبلية للشركة ( المستوى – الظروف المحيطة) التي سوف تعمل الشركة من خلالها c. Strategic budgeting is a form of long-range planning based on identifying and specifying organizational goals and objectives. الموازنة الاستراتيجية هي شكل للتخطيط طويل المدى 1) The organization begins by evaluating its strengths, weaknesses, opportunities, and threats (a SWOT analysis) and assessing risk levels. The influences of internal and external factors are then forecasted to derive the best strategy for reaching the organization’s objectives. تبدأ المؤسسة بتحديد وتقييم نقاط القوى لديها ونقاط الضعف والفرص المتاحة و المخاطر المحتملة  أو ما يسمى بتحليل  SWOT وبالتالي يمكنها تقييم مستوى المخاطرة . كما يجب الأخذ في الاعتبار وتوقع العوامل الداخلية والخارجية الأخرى التي قد تقع حتى يمكننا الوصول لأفضل استراتيجية تجعلنا نحقق أهداف المؤسسة . ملاحظات وإضافات : Weaknesses الضعف قلة الخبرة في الشركة في مجال أو أكثر نوعية منتجات رديئة بسبب تقادم في ماكينات الشركة أو ضعف في مهارات العاملين مواقع سيئة لمراكز التوزيع Strengths القوى وجود خبرة متخصصة (تسويقية-في مجال الصناعة) تملك الشركة لبراءات اختراع العلامة التجارية والسمعة القوية Threats التهديدات منافسون لديهم تأثير سابق في السوق حرب أسعار بسبب تعدد المنافسين أو لأسباب اقتصادية كوجود حالة من الركود مثلاً زيادة الجمارك أو فرض ضرائب من الدولة Opportunities الفرص وجود سوق جديدة كبيرة خاصة الدول النامية مثل الهند و الصين إزالة مواقع دولية ( مثلاً أغلاق مصانع الأسمنت بأوروبا) سوق فيها منافسة ضعيفة ( مثلاً سوق الهواتف النقالة في أفريقيا ) يتم دمج العوامل الداخلية والخارجية وعمل مصفوفة المقارنة التالية الفرص التهديدات القوى الهجوم انجز أكثر من ذلك كيف جدد القوى الضعف الدفاع راقب المنافس عن قرب البقاء استدر للخلف 2) Among the external or environmental factors to be considered are general economic conditions and their expected trends, governmental regulatory measures, the labor market in the company’s locale, and the activities of competitors. من بين العوامل الخارجية التي يجب أن يتم أخذها في الاعتبار الإتجاهات الاقتصادية العامة ( مثلاً الدولة في مرحلة النمو أو أن هناك مرحلة تضخم أو كساد كما هو الحال الآن  )  و قياس مدى التنظيم الحكومي (مثلا الدولة وتشريعاتها وقوانين تنظيم الاستثمار بها) كما يجب معرفة سوق العمالة في محيط عمل المؤسسة ( هل هي عمالة مدربة جيدا أو مجرد عمالة رخيصة ولكن غير مدربة ويمكن تدريبها ومتوسط الأجور ) كما يجب دراسة نشاط الشركات المنافسة (حجمها ومدى الانتشار وقوة تأثيرها في المستهلك والخدمات التي تقدمها ) 3) Strategic budgets and other plans are translated into measurable and achievable intermediate and operational plans. Thus, these plans must be considered with, and contribute to achieving, the strategic objectives. يتم بعد ذلك ترجمة الموازنة الاستراتيجية والخطط الأخرى ( قائمة الأهداف والمهام ) الى خطط عملية على المستوى المتوسط والمستوى التشغيلي ويجب مراعاة أن تكون تلك الخطط والموازنات قابلة للقياس (أي أرقام يمكننا مطابقتها فيما بعد بالمحقق الفعلي وتقييمها) وأن تكون قابلة التحقيق ( أي لا يتم وضع خطط أكبر من إمكانيات الشركة المتاحة أو وضع أهداف تتطلب كفاءات معينة غير متوفرة بالشركة أو ما إلى ذلك) a) Strategic plans – budgets developed by senior managers have time frames of up to 10 years (or more). يتم إعداد الخطط الاستراتيجية طويلة المدى من قبل المدراء الكبار وتكون خطط لمدة تصل إلى 10 سنوات أو أكثر b) Intermediate plans – budgets developed by middle managers have time frames of up to 2 years. يتم إعداد الخطط متوسطة المدى من قبل مدريري الوسط أو مدراء العموم وتكون في حدود العامين  c) Operational plans – budgets developed by lower-level managers have time frames of 1 week to 1 year. يتم إعداد الخطط التشغيلية والموازنات من قبل مدراء الأقسام والأقسام (المديرين بالمستوى الأول ) وهي في حدود الأسبوع الواحد أو عام واحد كحد أقصى 3. The budget is a control tool. ثانياً الموازنات التقديرية كأداة رقابة a. Budgets provide a basis for controlling (monitoring and revising) activities of an organization توفر الموازنات قواعد الرقابة ( الرقابة و المراجعة) لأنشطة المؤسسة 1) The initial budget is a planning tool. To monitor how actual performance compares with the budget, budget reports are produced periodically during the year. الموازنة المبدأية هي أداة تخطيط للرقابة على الأداء الفعلي مقارنة بالموازنات التقديرية ويتم ذلك بشكل دوري خلال العام    a) The difference between actual performance and a budgeted amount is called a variance. Analysis of variances reveals the efficient or inefficient use of company resources (see Study Unit 8, “Cost and Variance Measures”). الفرق بين الأداء الفعلي المحقق والموازنة التقديرية تسمى الاختلافات . تحليل الاختلافات يعكس مدى كفاءة أو عدم كفاءة استخدام المؤسسة لمواردها b. A budget helps a firm control costs by setting cost standards or guidelines. Budgets and other standards, including standard costs, are formal estimates of future performance. تساعد الموازنات الشركة على رقابة التكاليف من خلال وضع معايير للتكاليف أو وضع إرشادات للتكاليف.  وبالتالي فإن الموازنات والتكاليف المعيارية الأخرى كلها تعتبر تقدير لأداء مستقبلي . 1) A standard-cost system is designed to alert management when the actual costs of production differ significantly from target or standard costs. نظام التكاليف المعيارية يتم تصميمة لتنبيه الإدارة عندما تنحرف تكاليف الإنتاج الفعلية انحراف كبير عن التكاليف المستهدفة ( المحددة سابقاً ) أو عن التكاليف المتعارف عليها ) Standard costs are budgeted unit costs established to motivate optimal productivity and efficiency. They are monetary measures with which actual costs are compared. التكاليف المعيارية هي (تكاليف الوحدة المنتجة) التي تحقق(الوصول إلى) معدل إنتاج مثالي وكفء ( سواء الكمية المنتجة أو نوعية المنتج من ناحية الجودة) ومثالي ( أي أفضل ما يمكن الوصول إليه في ظل الإمكانات المتاحة)    2) A standard cost is not just an average of past costs, but an objectively determined estimate of what a cost should be. إن التكاليف المعيارية ليست مجرد قياس متوسط التكلفة التي حدثت في الماضي . لكنها تقدير يحدد ويستهدف الوصول لأفضل تكلفة يمكن تحقيقها  ( فقد تكون الشركة فيما قبل تهدر العديد من المواد الخام أو لا تقوم بعمل دراسة كافية عند الشراء وبالتالي تقوم بالشراء بأسعار عالية أو تقوم بالشراء لخامات يوجد لها بديل أفضل أو ما إلى ذلك ) a) For example, it may be based on accounting, engineering, or statistical quality control studies. على سبيل المثال : قد يتم تحديد التكاليف المعيارية بناء على دراسات محاسبية أو هندسية أو رقابة على الإنتاج b) Because of the impact of fixed costs in most businesses, a standard costing system is usually not effective unless the company also has a flexible budgeting system. بسبب تأثير التكاليف الثابتة في معظم النشاطات فإن نظام التكاليف لن يكون مؤثراً إلا في حال وجود نظام مرن للموازنات التقدرية بالشركة i) Flexible budgeting uses standard costs to prepare budgets for multiple activity levels (see item 7.b. under subunit 1.2). تستخدم الموازنات التقديرية المرنة والتكاليف المعيارية لاعداد الموازنات لمستويات أنشطة متعددة ويتم ذلك  باستخدام التكلفة المعيارية لكل وحدة ولذلك إذا تم استخدام التكلفة المعيارية Standard cost  في أي شركة يعني ذلك أنها تستخدم الموازنة المرنة  3) Ideal (perfection, theoretical, or maximum efficiency) standards are standard costs that are set for production under optimal conditions. إن معيار الكمال و النظرية  أو معيار أقصى كفاءة كلها تكاليف معيارية تخص الإنتاج  في ظل ظروف مثالية a) They are based on the work of the most skilled workers with no allowance for waste, spoilage, machine breakdowns, or other downtime. وهي تعتمد على العمل في جميع أنواع المهارات في وجودافتراضية هي عدم السامح بوجود أي قثد أو أعطال أو توقف للآلات أو وجود وقت مهدر بصفة عامة.  b) Tight standards can have positive behavioral implications if workers are motivated to strive for excellence. However, they are not in wide use because they can have negative behavioral effects if the standards are impossible to attain. المعايير الصعبة التحقق (الشديدة)  قد يكون لها نتائج ايجابية على سلوك العاملين إذا كان العمل يتم من قبل العاملين بدافع تحقيق أفضل أداء ممكن ( المثالية ) ولكن تلك المعايير لا يجب استخدامها بشكل كبير حيث أنها سوف تؤدي إلى  تأثيرات سلبية خاصة لو كانت تلك المعايير مستحيلة التحقق c) Ideal, or tight, standards are ordinarily replaced by currently attainable standards for cash budgeting, product costing, and budgeting departmental performance. Otherwise, accurate financial planning will be impossible. المعايير المثالية يتم استبدالها عن طريق موازنات يمكن تحقيقها عملياً وهي الموازنات النقدية المعيارية – تكاليف الانتاج  - موازنات الأداء الإداري وإلا فإن أي تخطيط مالي دقيق سوف يكون مستحيلاً d) Ideal standards have been adopted by some companies that apply continuous improvement and other total quality management principles. التكاليف المعيارية تم إعدادها بواسطة بعض الشركات التي تواجه تطوراً مستمراً ولديها مستوى إداري عالي 4) Practical (currently attainable) standards may be defined as the performance that is reasonably expected to be achieved with an allowance for normal spoilage, waste, and downtime. المعايير الواقعية ( العملية أو ممكنة التحقق) يمكن تعريفها على أنها تمثل مستوى الأداء المعقول والذي يمكن تحققه في ضوء السماح بوجود بعض الأعطال والتوقف أوفاقد في الوقت ( وقت ضائع ) a) An alternative interpretation is that practical standards represent possible but difficult-to-attain results. التفسيرات المتعددة  هي تلك المعايير العملية والتي تقدم معايير صعبة ولكنها ممكنة التحقيق (كأن يتم وضع عدد وحدات منتجة في الساعة يساوي 8 وحدات في حين تكون الحد الأقصى لماكينة الإنتاج التي يعمل عليها العامل إذا تم العمل بدون توقف هو 10 وحدات ) 5) Benchmarking is one means of setting performance standards. المعايير النموذجية واحدة من الأدوات التي تمكن من وضع معايير الأداء a) It is a continuous process of quantitative and qualitative measurement of the difference between the organization’s performance of an activity and the performance by the best-in-class organization. هي عملية مستمرة لقياس الأداء والجودة الداخلية للمؤسسة مقارنة بأفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ( لمعرفة ما إذا كان أداء المؤسسة مكافئ لأفضل الممارسات في نفس المجال أم لا ) b) Benchmarking also analyzes the key actions and root causes that contribute to the performance gap. تقوم المعايير النموذجية أيضاً بعمل تحليل لمعرفة الأسباب الرئيسية التي تسبب (تساهم) في وجود تلك الفجوة في الأداء بين ما يتم في داخل المؤسسة وما يتم داخل أفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ملاحظات وإضافات : يوجد 5 أنواع للمعايير النموذجية هي المعايير النموذجية الداخلية : ويتم قياس الأداء داخلياً ما بين الأقسام بعضها وبعض المعايير النموذجية التنافسية : ويتم قياس الأداء مع المتنافسين في نفس المجال المعايير النموذجية التوظيفية : ويتم قياس عمليات مماثلة ضمن صناعة ما ( حتى وإن كانت في مجال آخر لكن العملية محل المقارنة تكون مماثلة .. مثلاً الأداء على ماكينة خراطة داخل شركة تقوم بانتاج موتورات السيارات  والأداء على ماكينة خراطة لشركة تقوم بانتاج قطع غيار قطارات) المعايير النموذجية العامة :  وتتم المقارنة بين شركات أو صناعات لا يوجد علاقة أو تشابه فيما بينهم المعايير النموذجية التعاونية : ويوفر هذا المعيار أفضل الأسس التي يتم عن طريقها التعاون بين مجموعة شركات .. قد تكون ضمن مجموعة مؤسسية واحدة ( كشركة يوجد لها فروع في مدن مختلفة وأنشطة مختلفة مثل أوراسكوم للاتصالات ومجموعة شركات الوليد بن طلال ذات الأنشطة المختلفة )  أو مجموعة شركات مختلفة يتم التعاون بينها في إطار العمل داخل دولة واحدة ولمصلحة الدولة أو عدة دول وفي ضوء اتفاقيات تعاون مشتركة 6) Activity analysis identifies, describes, and evaluates activities to determine what they accomplish, who performs them, the resources they use, and their value to the organization. تحليل النشاط يقوم بتعريف ووصف وتقييم الأنشطة لتحديد ما تم انجازه وكيف كان مستوى الأداء والموارد التي تم استخدامها والقيمة المضافة من هذا النشاط للشركة a) Value-adding activities should continue to be performed and provide the basis for performance standards. يجب أن تستمر الأنشطة ذات القيمة المضافة للمؤسسة في تقديم القاعدة الأساسية لمعايير قياس الأداء  b) Activity analysis also is defined as the determination of the optimal or standard methods and inputs required to accomplish a given task. يتم تعريف تحليل الأنشطة كتحديد للمعايير المثالية والاحتياجات المطلوبة لانجاز مهمة عمل معينة c) Inputs include the amounts and kinds of equipment, facilities, materials, and labor. Engineering analysis, cost accounting, time-and-motion study, and other approaches may be useful. الاحتياجات المطلوبة تتضمن كميات ونوعية المعدات المستخدمة والتسهيلات والمواد الخام والعمالة وستكون التحاليل الهندسية و محاسبة التكاليف و دراسات الوقت والحركة والطرق الأخرى سوف تكون مفيدة في هذا المجال 7) Historical information may be helpful in setting standards, provided that circumstances have not changed materially. المعلومات التاريخية سوف تكون مفيدة في وضع المعايير ذلك أنها ستوضح بعض الظروف التي قد تكون لم تتغير بشكل كبير حتى الآن 8) Target costing standards may be set when a product must be sold at a target price. The assumption is that continuous improvement practices will succeed in driving costs down to the targeted levels. ربما أيضا يتم تحديد تكاليف المعايير المستهدفة عندما يكون المنتج يجب أن يتم بيعه بسعر بيع معين مستهدف . والمفترض هو أن الممارسة والتحسينات المستمرة سوف تنجح في خفض التكلفة للمستوى المستهدف . For the budgetary process to serve effectively as a control and evaluative function, it must be integrated with the accounting system and the organizational structure. Such integration is one of the characteristics of a successful budget program. حتى تكون عملية تنفيذ الموازنات التقديرية عملياً كأداة للرقابة والتقييم فعالة يجب أن تكون متكاملة مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي بالشركة . هذا التكامل هو أحد الصفات والعوامل التي تؤدي لنجاح برنامج تنفيذ الموازنات التقديرية 1) Integration enhances control by transmitting data and assigning the responsibility for explaining variances to the proper organizational subunits. التطوير وتحسين التكامل يتم التحكم به عن طريق إرسال البيانات وتحديد المسئوليات بالشكل الذي يوضح الاختلافات بين الوحدات المختلفة للمؤسسة d. Often an organization will find that the assumptions under which the budget was prepared undergo significant change during the year. A policy must be in place to accommodate revisions to the budget resulting from these changes. Accommodation of change is a key characteristic of successful budgeting. غالبا سوف تجد المؤسسة أن الافتراضات التي تم وضع الموازنات التقديرية بناء عليها قد مرت بتغييرات جوهرية خلال العام . ولذا يجب أن تكون سياسة الشركة هي أن تقوم بعمل مراجعة وتعديل في الموازنات التقديرية بحيث تلائم تلك التغيرات . وتعتبر تلك التعديلات ( إعادة تهيئة الموازات التقديرية ) مفتاح من عناصر نجاح الموازنات التقديرية 1) If such a policy is not in place, managers can come to believe they are being held to a budget that is no longer possible to achieve, and morale can suffer.  وإذا لم تتم تلك الخطوة قد يعتقد المديرين أنهم قد علقوا في الموازنة وأنهم لم يعودوا قادرين على تحقيقها وبالتالي تتأثر الروح المعنوية e. Information gained during the year as actual results and variances are reported can be used to help the company take corrective action. إن المعلومات المتوفرة أثناء العام كنتائج فعلية متحققة والاختلافات بينها وبين الموازنة التقديرية يتم عمل تقرير بها يمكن استخدامه من قبل المؤسسة لعمل تغييرات أو تصحيح لبعض التصرفات الخطوات المتبعة أثناء العام يجب أن تكون بشكل مستمر 1) These steps make up a control loop: a) Establishing standards of performance (the budget) b) Measuring actual performance c) Analyzing and comparing performance with standards (budget reports) d) Devising and implementing corrective actions e) Reviewing and revising the standards القيام بعمل الميزانية التقديرية قياس الأداء الفعلي تحليل ومقارنة الأداء الفعلي مع الموازنة الموضوعة ابتكار وتطبيق الخطوات التصحيحية مراجعة المعايير الموضوعة وإعادة صياغت 4. The budget is a communication tool. a. A budget can help tell employees what objectives the firm is attempting to accomplish. يمكن للموازنة أن تساعد في تعريف العاملين بها بالأهداف التي تحاول المؤسسة تحقيقها . 1) If the firm does not have an overall budget, each department tends to pursue its own objectives without regard to what is good for the firm as a whole. Thus, a budget promotes goal congruence. The planning process coordinates the efficient allocation of organizational resources. إذا لم تكن لدى الشركة موازنة عامة ستتجه كل إدارة بتحديد و متابعة أهدافها الخاصة دون النظر إلى أهداف الشركة ككل لذلك يجب أن تتطابق الأهداف المراد تحقيقها في الموازنات الفرعية لكي تؤدي في النهاية إلى الوصول للأهداف المراد تحقيقها الموازنة العامة .. وعملية التخطيط تقوم بتسيق وإعادة توزيع  وتشغيل موارد المؤسسة بأفضل شكل ممكن ( بكفء) 2) For example, the sales department may want to keep as much inventory as possible so that no sales will be lost, but the treasurer may want to keep the inventory as low as possible so that cash need not be spent any sooner than necessary. If the budget specifies the level of inventory, all employees can work toward the same goals. b. Budgets facilitate coordination of the activities of a firm. The overall budget, often called the master or comprehensive budget, encompasses both the operating and financial budget processes. الموازنات التقديرية تسهل عمليات التنسيق بين الأنشطلة المختلفة بالمؤسسة. الموازنة العامة يطلق عليها ( الموازنة الشاملة ) و تحوى  الموازنات التشغيلية والمالية c. An example of a coordination activity is the purchasing of raw materials. مثال على التنسيق بين الأنشطة .. هو شراء المواد الخام 1) Materials are needed prior to production, but the proper quantity to buy cannot be determined until it is determined how many units of product are to be manufactured. فالمواد الخام تكون الحاجة لها قبل بدء الإنتاج , ولكن الكمية المناسبة التي يجب شراؤها لا يمكن تحديدها إلا بعد أن يكون هناك تحديد للكمية المراد انتاجها أولاً. 2) Thus, a production budget (in units) is a prerequisite to the preparation of a materials purchases budget. وهكذا فإن الموازنة التقديرية للانتاج ( بعدد الوحدات ) يتطلب إعدادها قبل إاعداد الموازنة التقديرية للمشتريات 3) Similarly, a direct labor budget is based on how many units are to be produced and how fast the workers are. وبالمثل فإن الموازنة التقديرية لتكلفة العمالة تعتمد على ( عدد الوحدات التي يمكن انتاجها ) وعلى مدى سرعة العمل ) Labor standards are also complex in that they must consider the impact of the learning curve on productivity. معايير تكلفة العمالة معقدة أيضاً حيث أن تلك المعايير يجب أن تراعي تأثير التعلم على منحنى الإنتاج (فكلما اكتسب العامل خبرة أو زاد تحفيزة مادياً أو تم تعليمة بشكل جيد ومستمر على كل ما هو جديد  زاد انتاجة لزيادة سرعة الأاء وحافظ على نفس مستوى الجودة) 5. The budget is a motivational tool. الموازنات التقديرية كأدة تحفيز a. A budget helps to motivate employees to pursue the organization’s objectives. الموازنات تساعد في تحفيز العاملين على تحقيق أهداف المؤسسة 1) A budget must be seen as realistic by employees before it can become a good motivational tool. يجب أن ينظر إلى  الموازنه التقديرية من قبل العاملين بشكل واقعي ( أي يقبلونها ويشعرون بأنها ممكنة التحقق حتى تكون أداة تحفيز لهم 2) Employees are particularly motivated if they help prepare the budget. Thus, the budgeting and standard-setting processes are considered better if they are participative. ويتم تحفيز العاملين بشكل كبير إذا شاركوا في إعداد الموازنه . وهكذا ستكون الموازنة التقديرية وعملية تحديد المعايير مؤثرة وفعالة بشكل أكبر إذا شارك العملون في وضعها . 3) A manager who is asked to prepare a budget for his/her department will work hard to stay within the budget. على المدير الذي يطلب منه إعداد الموازنه للقسم الخاص به سوف يكون عليه العمل بجدية حتى يتمكن من تنفيذ ما هو مستهدف في الموازنة 4) Achievement of challenging goals has positive effects on employee performance  and self-esteem. كما أن تحقيق الأهداف التي لها صفة التحدي يكون له أثر إيجابي على أداء العاملين وعلى التقييم الذاتي لأنفسهم b. Budgets also may reveal the progress of highly effective managers. الموازنه تعكس وتوضح مدى التقدم للمدراء ذو التأثير العالي 1) Consequently, managers should not view budgets negatively. A budget is just as likely to help as to hinder a manager’s career. ولذلك , يجب على المدراء أن لا ينظرون إلى الموازنات التقديرية بشكل سلبي (وإلا لن يتمكنوا من تحفيز و إقناع العاملين معهم أو تحت إدارتهم على تحقيقها ) فالموازنه ما هي إلا أداة مساعدة وليست أداة تعوق عمل المديرين 2) A manager also may use a budget as a personal self-evaluation tool.  ويمكن للمديرين أيضاً استخدام الموازنات التقديرية كأداة للتقييم الذاتي لأدائهم وتطورهم .  c. Unfortunately, the budget is not always viewed in a positive manner. Some managers view a budget as a restriction. لسوء الحظ لا يتم النظر للموازنات التقديرية بشكل جيد ز فبعض المديرين ينظرون لها على أنها تمثل قيد  على أدائهم وأعمالهم d. Employees are more apt to have a positive feeling toward a budget if some degree of flexibility is allowed. قيد يكون من المحتمل أن يكون لدى الموظفين شعور إيجابي تجاة الموازنة في حالة ما إذا كان بها درجة معقولة من المرونة . A manager performance evaluation should be based on the factors controllable by the managers. Managers can control some of (Fixed expenses) but some others (depreciation) are not controllable by managers so (contribution margin – COGS or Gross profit) should not use as division manager performance evaluation tools. يجب أن يتم تقييم المدراء عن طريق الأدوات التي يتحكمون بها مثل الايرادات و بعض المصاريف الثابتة التي يمكنهم التحكم بها ( الاستهلاك لا يمكنهم التحكم به ) لذا فإن هامش المشاركة وتكلفة المبيعات لا يمكن استخدامهم كأدوات لتقيم أداء المدراء  6. The budget is an evaluative tool. a. Comparing actual results to the budget allows managers at all levels to evaluate their own performance, as well as evaluate the performance of subordinate managers. إن مقارنة النتائج الفعلية مع ما تم وضعة بالموازنات التقديرية تسمح للمدراء على جميع المستويات بتقييم أدائهم وبالتبعية تقييم أداء المدراء المساعدين أو من هم تحت إدارتهم b. Controllability is a key concept in the use of budgets and other standards to evaluate performance. إن القدرة (أي قدرة المدراء) على التحكم في الموازنات التقديرية تعتبر من أهم المفاتيح الأساسية في استخدام الموازنات التقديرية (والمعايير الأخرى ) كأداوات لتقييم الأداء . 1) Controllability is the extent to which a manager can influence activities and related revenues, costs, or other items. السيطرة ( القدرة على التحكم ) تقيس المدى الذي يستطيع فيه المدير التأثير على التكاليف أو الدخل أو الأشياء الأخرى التي تتعلق بالموازنة التقديرية الموضوعه لإدارته أو القسم الذي يقوم بإدارته a) In principle, it is proportionate to, but not coextensive with, responsibility. بشكل مبدأي هي ( أي الموازنة التقديرية) متكافئة وليست متساوية في الإتساع (الإمتداد) مع المسئوليات  ( أي أن المسئوليات الخاصة بالمدير قد تحتوي على مهام أخرى غير المذكورة في الموازنة التقديرية ولكن المهام بالموازنه لها نفس القدر من الأهمية) 2) Controllability is difficult to isolate because few costs, revenues, etc., are under the sole influence of one manager. السيطرة ( القدرة على التحكم ) من الصعب عزلها ( أي فصلها عن العوامل الأخرى لتحقيق الموازنة التقديرية ) لأن القليل فقط من التكلليف والايرادات .. إلخ تكون تحت تأثير مفرد لمدير واحد ( أي أننا لا يمكن حصر فكرة السيطرة أو القدرة على التحكم في الموازنة التقدرية في شخص أو مدير واحد وذلك لوجود تداخل بين عدة إدارات أو أقسام وتلك الإدارات هي التي تنتج التكاليف والايرادات للشركة ولذا التحكم فيها جميعها ضروري للوصول لتحقيق أقرب أرقام للموازنة موضع التنفيذ ) a) Also, separating the effects of current management’s decisions from those of former management is difficult. بالمثل فإنه من الصعب فصل التأثير لقررات الإدارة الحالية عن القرارات التي اتخذتها الادارة السابقة 3) If responsibility exceeds the extent to which a manager can influence an activity, the result may be reduced morale, a decline in managerial effort, and poor performance. إذا تعدت النسئوليات المطلوبة من مدير معين المدى الذي يمكنه التأثير في نشاط معين سوف يؤدي ذلك لنتائج قد تخفض الروح المعنوية و تؤدي لهبوط في الجهد الإداري وضعف في الأداء a) Such a manager encounters greater risk because his/her success depends on uncontrollable factors. Thus, a manager in these circumstances should be compensated for the incremental risk assumed. مثل هذا المدير يسجل مخاطرة أعلى لأن نجاحة يعتمد على عوامل غير قابلة للسيطرة , لذلك فإن أي مدير يكون في مثل هذه الظروف يجب عليه أن العمل على تعويض هذا الخطر المتراكم المفترض . 4) However, if a manager is accountable solely for activities over which (s)he has  extensive influence, the manager may develop too narrow a focus. على أي حال إذا كان هناك مدير تم اعتباره ذا تأثير وحيد شامل على نشاط معين ( مثلاً مدير خط انتاج معين لا يوجد له أي تداخل أو اعتماد على إدارات أخرى في الانتاج أي أنه مستقل ذاتياً أو خبير مثمن لقطع أنتيكات لا يمكن لأحد غيرة في الشركة بسبب خبرته معرفة ثمنها الحقيقي) مثل هذا المدير قد يسبب في التركيز بشكل ضيق على نقطة وحيدة ( أي سيهتم أو يركز هذا المدير على جزئية معينة فقط وهذا قد تمكنه من معرفة الأسباب لمشكلة ما إن حدثت لكنه لن يتمكن من السيطرة عليها ) a) For example, the manager of a cost center may make decisions based only on cost efficiency and ignore the overall effectiveness goals of the organization. By extending the manager’s responsibility to profits as well as costs, the organization may encourage desirable behavior congruent with overall goals, such as improved coordination with marketing personnel, even though the manager still does not control revenues. مثال : قد يقوم مدير خط انتاج باتخاذ قرارات مبنية فقط على معيار التكلفة الكفء ويغض النظر عن كافة التأثيرات الأخرى لأهداف المؤسسة ( أو الموازنة التقديرية الشاملة الموضوعة من قبل المؤسسة ).. فإن الشركة يمكنها  عن طريق اعطائه صلاحيات أوسع أن تشجعه على تحقيق نتائج ( تصرفات ) تتطابق مع الأهداف العامة لها . مثل تحقيق التنسيق مع موظفي التسويق ولكن المدير لا يتمكن من تحقيق زيادة في الدخل b) Furthermore, a manager who does not control an activity may nevertheless be the individual who is best informed about it. Thus, a purchasing agent may be in the best position to explain price variances even though (s)he cannot control them. علاوة على ذلك , فإن المدير الذي لا يتحكم في نشاط معين قد يصبح بالرغم من ذلك  الوحيد الذي له افضل معلومات (اطلاع جيد ) عن هذا النشاط. وهكذا فإن إدارة المشتريات مثلاً قد تتمكن من اعطاء تفسير جيد عن سبب التغير في الأسعار ولكن لا يكون لها تحكم فيها.

أنواع التخطيط المالي
عاجل

أنواع التخطيط المالي

أنواع التخطيط المالي أولا : من حيث مدة الخطة :   تخطيط طويل الأجل : يساعد التخطيط طويل الأجل على وضع السياسات المالية التي في ضوئها يتم اعداد الخطط المالية قصيرة الأجل وتتراوح الخطط المالية طويلة الاجل بين سنتين إلى عشر سنوات وتلعب طبيعة نشاط الشركة دورا في تحديد الفترة الزمنية التي تغطيها الخطة المالية . وينصب في العادة التخطيط طويل الأجل على النواحي التالية    كيفية تنفيذ الخطط الاستثمارية    البرامج و الأبحاث المتعلقة بالمنتجات الجديدة    المصادر الرئيسة للحصول على الأموال    كيفية سداد القروض المختلف    امكانية الاندماج مع الشركات الاخرى وعادة ما يصاحب الخطط المالية طويلة الأجل عدد من القوائم المالية و الميزانيات التي تغطي فترات زمنية قصيرة الأجل و التي تعد ترجمة للأهداف و السياسات التي تشتمل عليها الخطط المالية طويلة الأجل .  تخطيط قصير الأجل : يعتمد على اعداد مجموعة من القوائم المالية تشتمل على النتائج المالية المتوقعة خلال فترة زمنية قادمة لا تتجاوز السنة و تشتمل هذه القوائم على قائمة الميزانية النقدية التقديرية و قائمة الدخل التقديرية و قائمة الميزانية العمومية التقديرية . كما أن التخطيط طويل الأجل أقل دقة و وضوح من التخطيط قصير الأجل لأن التنبؤ خلال المدة الطويلة يكون صعبا  بينما في التخطيط قصير الأجل يكون التنبؤ سهلا . ثانيا : من حيث درجة الشمول للخطة خطة شاملة : و تمتاز بتغطيتها لجميع نشاطات المشروع .  خطة جزئية : وتمتاز بتغطيتها لقسم واحد أو نشاط واحد فقط من نشاطات المشروع . ثالثا : من حيث استعمال الخطة :  خطة وحيدة الاستعمال : و هذا النوع يتصف بالاستعمال المؤقت حيث لا تستعمل إلا لمعالجة مشكلة طارئة . خطة متكررة الاستعمال : و هذا النوع يتصف بالاستعمال الدائم للخطة و تمتاز بتسهيل تنفيذ العمل بالإضافة إلى توفير في النفقات .

فن التحليل المالي: أداة المحاسب لتحويل الأرقام إلى قرارات استراتيجية
عاجل

فن التحليل المالي: أداة المحاسب لتحويل الأرقام إلى قرارات استراتيجية

فن التحليل المالي: أداة المحاسب لتحويل الأرقام إلى قرارات استراتيجية لماذا التحليل المالي هو مفتاح النجاح في عالم المال؟ في ظل التحديات المتزايدة التي تواجه المؤسسات في مختلف الصناعات، أصبح المحاسب المالي أكثر من مجرد مسجل للأرقام. اليوم، الدور يتخطى التقارير المالية ليتحول إلى صانع قرارات استراتيجية يدعم النمو المستدام للشركات. وهنا يأتي التحليل المالي كأداة ذهبية في يد المحاسب المحترف. ما هو التحليل المالي؟ التحليل المالي هو مجموعة من الأساليب والأدوات التي تهدف إلى قراءة وفهم الأداء المالي للشركات واتخاذ قرارات استراتيجية مبنية على بيانات دقيقة. يبدأ التحليل بقراءة القوائم المالية الأساسية - الميزانية العمومية، قائمة الدخل، وقائمة التدفقات النقدية - للوصول إلى رؤية شاملة عن صحة الشركة المالية. أبرز الأدوات المستخدمة: النسب المالية: مثل نسبة السيولة، معدل دوران الأصول، ونسبة الربحية. تحليل الاتجاهات: لمعرفة كيف يتطور الأداء المالي على مدى الزمن. التقييم المالي للشركات: لفهم القيمة السوقية وتحديد الفرص الاستثمارية. ✨ دور المحاسب في عالم مليء بالتغيرات في الاقتصاد الحديث، المحاسب لم يعد يعمل في عزلة. بدلاً من ذلك، يتفاعل مع الفرق الإدارية وأصحاب المصالح لتحليل العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على الأداء. لذا، يعتمد النجاح على امتلاك الأدوات التي تمكّنه من تقديم تقارير دقيقة وقابلة للتنفيذ .كيف يمكن للمحاسبين تطوير مهاراتهم في التحليل المالي؟ التعلم المستمر عبر الكورسات المتخصصة. متابعة الأسواق المالية والأخبار الاقتصادية. استخدام برامج التحليل المالي مثل Excel وPower BI لتوفير رؤى شاملة. نصيحة خبير: استثمر في المعرفة لتكون محاسبًا متميزًا، عليك مواكبة التطورات والاستثمار في مهاراتك. تذكر دائمًا أن دورك لا يتوقف عند تقديم الأرقام، بل في جعلها تتحدث وتروي القصة الحقيقية وراء أداء الشركة. ✍️ بواسطة: وائل مراد  مدير مالي ومستشار متخصص في المحاسبة والتحليل المالي