اخر الاخبار
  1. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟
  2. تأثير الصراع مع إيران محدود على شركات التأمين الخليجية
  3. كيف يدمر التصعيد العسكري قطاع السياحة في الشرق الأوسط؟

التحليل المالي

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
الموازنة والإدارة المالية
عاجل

الموازنة والإدارة المالية

الموازنة والإدارة المالية  هناك ثلاثة وجهات نظر فى التعامل مع الجوانب المالية:      تتعامل بعض الجمعيات مع الشئون الخاصة بالموازنات والإدارة المالية فقط على أنها امتدادا لنشاط الأعوام السابقة إلا إذا واجهت ظروفا أدت إلى حدوث عجزا ماليا تسبب فى بعض التغييرات، وغالبا ما تتأخر الجمعيات فى إدراك تلك المشاكل مما يؤثر على القرارات المتعلقة بهذه الجوانب بالإضافة إلى عدم دراسة البدائل المتوفرة للموازنات الموجودة. كما يتم التعامل مع العائد الذى تحقق فى الماضى على أنه حائل دون تحقيق الوضع المطلوب بالإضافة إلى إهمال المصادر الأخرى التى يمكن أن تدر العائد خاصة فى ظل وجود عنصر المخاطرة أو ما يمس التمويل الاحتياطى المخصص للمشروعات الجديدة. وبناء عليه يمكن أن ينجح الأسلوب الحازم فيما يختص بالإشراف على الأنشطة المالية وتوجيهها إلا أنه يغفل عنصر مراعاة الجوانب الإنسانية التى يجب أن تتميز بها الجمعيات إلى جانب عدم تحقيق مستوى الإدارة المرجو. (تعد المبالغة فى قيمة بدل السفر المنصرف فى ظل الظروف المالية الإيجابية أحد أمثلة سوء استخدام روح الضيافة لدى الجمعيات). يمكن أن نذكر هنا الأسلوب الذى يمكن أن يعبر عن وجهات النظر المذكورة أعلاه بشكل إيجابى: - التوجه المستقبلى الذى يحكم عملية التخطيط والمراقبة المالية. - التعامل مع الموازنة من منطلق أنها مجموعة من الاختيارات غير المحدودة. - تحلى أسلوب الإدارة المالية بالكرم وروح الضيافة تجاه العائد المتحقق للأعضاء والأصول.  القدرات اللازم توفرها لدى العاملين التنفيذين بالجمعيات: يجب أن تتوفر لدى الموظف أو المندوب المسئول عن الإدارة المالية فى الجمعيات مجموعة من المهارات والقدرات. - أن يكون محيطا بالمصطلحات المحاسبية وأعمال المحاسبة. - أن يكون لديه القدرة على تحليل البيانات والاتجاهات المالية. - أن يكون لديه القدرة على صياغة البيانات المالية وتقديمها إلى مجلس الإدارة والأعضاء. - أن يكون لديه القدرة على إدارة السياسات المالية واقتراح الأفضل.  توضيح بعض النقاط غير المفهومة فى مجال الجوانب المالية للجمعيات: إتجه بعض المديرين العاملين فى الجمعيات التى لا تهدف للربح للعمل بأسلوب يغفل الأولويات المالية واختلط عليهم الأمر فى بعض النقاط كما يلى: - " نحن لسنا مشروعا للأعمال الحرة" (تثبت جدارة المسئول عندما يولى مسألة محصلة الأداء المالى نفس الأهمية التى تحظى بها من رجال الأعمال). - "إن تحقيق الربح يحتاج إلى وجود رأسمال" يتطلب إنشاء بعض الأنشطة الجديدة توفر دخلا يسمح بذلك وتعكس هذه العبارة الخوف من التعرض للمخاطرة كما تغفل المساهمات التطوعية سواء بالوقت أو الموارد التى يمكن توفرها فى نطاق العمل لغير غرض الربح. - "نحن لا نستخدم أبدا كلمة الربح" يشيع بين المديرين وأعضاء مجلس الإدارة العاملين فى الجمعيات الأهلية التى لا تهدف للربح رفض استخدام كلمة الربح يصل عند البعض إلى حد الاشمئزاز ويستخدمون بدلا منها تعبيرات مثل "صافى الدخل المتحقق بعد حساب المصروفات" أو "العائد غير المتوقع" لتعطى نفس المعنى ولكن على العاملين وأعضاء مجلس الإدارة دائما مراعاة أن المشاكل التى يسببها العجز المالى واحدة سواء بالنسبة للهيئات التى تعمل بغرض الربح أو لغير غرض الربح     توضيح الحقائق للعاملين بالجمعيات: "ما هو مصدر الزيادة فى المرتبات؟" - أحياناً ما يقابل الفرد أحد العاملين بالجمعية لا يشعر براحة تجاه الأسلوب المتبع الذى يهتم بالإنجاز النهائي للعمل ويؤدى طرح السؤال ما هو مصدر الزيادة في المرتبات ؟ إلى تعديل مسار التفكير مباشرة.  - "ما هو الاسم المطبوع على شيك المرتب؟ تواجه معظم الجمعيات المنافسة التى تنشأ من وقت لآخر بين الإدارات المختلفة خاصة في ظل ندرة الموارد (على الرغم من أن التعاون يساعد على نمو تلك الموارد) ويمكن طرح هذا السؤال بخصوص الاسم المطبوع على شيك المرتب فى إشارة  إلى أن الجميع يعمل تحت ظل الجمعية من أجل تحقيق مصلحة واحدة وبذلك يستعيد الأعضاء فى أذهانهم مفهوم العمل الجماعى والتعاون لصالح الجمعية.   بعد الضغط على رابط التحميل إنتظر 5 ثواني ثم غضغط على SKIP AD  ثم سيتم تحويلك إلى رابط التحميل المباشر وبالتوفيق للجميع 

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟
عاجل

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟

ما هو رأس المال العامل ؟ وما فائدتة ؟   رأس المال العامل هو المصطلح الدارج بين الكثير من المحاسبين على إنه إجمالى الأصول المتداولة مطروح منه إجمالى الإلتزمات المتداوله و للتوضيح ذلك يسمى صافى رأس المال العامل . رأس المال العامل هو كافة الأصول المتدولة للمنشأة و هذه هي الإجابة المختصرة حيث يعتبر هو النقد المتوفر لعمليات المنشأة خلال السنة المالية و فائدته قدرة المنشأة من خلاله على الوفاء بإلتزامتها خلال السنة المالية .  قدرة المنشأة على إدارة عمليتها .  يشير إلى السيولة لدى المنشأة .  حسن إدارة رأس المال العامل يحمى المنشأة من المخاطرة و عدم الإستفادة و يضع المنشأة فى المنطقة الوسطى . يقيس رأس المال العامل قدرة الشركة على تغطية التزاماتها على المدى القصير والطويل الأجل ويوضح أيضا إستراتجيتها في تشغيل وتوظيف استثماراتها وأموال مساهميها من خلال بيان الفرق بين الأصول المتداولة والخصوم المتداولة لبيان صافي رأس المال العامل وبشكل عام كلما كانت الشركة أصولها المتداولة اكبر من التزاماتها المتداولة كلما كانت قدرتها على سداد التزاماتها اكبر ويتأثر صافي رأس المال العامل بالسلب أو الإيجاب وفق السياسة الاستثمارية التى تتبعها الشركة هل سياستها الإستراتيجية هجومية اى تتطلب مخاطرة عالية في الاستثمار عن طريق زيادة في الاقتراض اما تتبع إستراتيجية متوازنة بمخاطر متوسطة بحيث توازن بين متطلباتها المتداولة وأصولها المتداولة ام محافظة بمخاطر منخفضة فتجد لديها فائض كبير في السيولة وصافي رأس مال عامل ايجابي بمعدلات عاليه واثر ذلك على المبادلة بين المخاطر والعائد والربحية.  كيف تحسب رأس المال العامل؟ يتم حساب رأس المال العامل بأخذ الأصول المتداولة وخصم الخصوم المتداولة. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة لديها أصول متداولة تبلغ 100,000 دولار وخصوم متداولة قدرها 80,000 دولار، فإن رأس مالها العامل سيكون 20,000 دولار. وتشمل الأمثلة الشائعة للأصول المتداولة النقد وحسابات القبض والمخزون. بينما تتضمن أمثلة الخصوم المتداولة الحسابات الدائنة أو مدفوعات الديون قصيرة الأجل أو الجزء الحالي من الإيرادات المؤجلة. من أجل تحسين رأس مالها العامل، قررت أ ب ت الاحتفاظ بمزيد من النقد في الاحتياطي وتعمد تأخير مدفوعاتها للموردين من أجل تقليل الالتزامات المتداولة. بعد إجراء هذه التغييرات، تمتلك أ ب ت أصولًا متداولة بمتوسط 70,000 دولار ومطلوبات متداولة بمتوسط 30,000 دولار. وبالتالي فإن رأس مالها العامل هو 40,000 دولار. لماذا راس المال العامل مهم؟ رأس المال العامل مهم لأنه ضروري لكي تظل الشركات قادرة على الوفاء بمتطلباتها. من الناحية النظرية، يمكن أن تفلس شركة ما حتى لو كانت مربحة. فهي لا تستطيع الاعتماد على الأرباح المحاسبية من أجل دفع فواتيرها، ويجب دفع تلك الفواتير نقدًا في متناول اليد. للتوضيح، ضع في اعتبارك حالة الشركة التي جمعت مليون دولار نقدًا بسبب أرباحها المحتجزة للسنوات السابقة. إذا كانت الشركة ستستثمر كل المليون دولار دفعة واحدة، فقد تجد نفسها مع أصول متداولة غير كافية لدفع التزاماتها الحالية.   رأس المال العامل Working Capital إدارة رأس المال العامل بذكاء: السر الخفي وراء نجاح الشركات! 💼  

مفهوم التحليل المالي وأهميته:
جديد

مفهوم التحليل المالي وأهميته:

مفهوم التحليل المالي وأهميته: 1- مفهوم التحليل المالي The Concept of Financial Analysis: التحليل المالي بصورة مبسطة هو مجموع الأساليب والطرق الرياضية والإحصائية والفنية التي يقوم بها المحلل المالي على البيانات والتقارير والكشوف المالية من اجل تقييم أداء المؤسسات والمنظمات في الماضي والحاضر وتوقع ما ستكون عليه في المستقبل [1] . في حين يرى آخرون أن التحليل المالي [2] على انه (( مدخل أو نظام لتشغيل البيانات لاستخلاص معلومات تساعد متخذي القرارات التعرف على: الأداء الماضي للمنشاة وحقيقة الوضع المالي والاقتصادي للمنشاة في الوقت الحالي. التنبؤ بالأداء المالي للمنشاة في المستقبل. تقييم أداء الإدارة. )) إذا طبقا للتعريف أعلاه فان التحليل المالي هو عملية استخلاص المعلومات من البيانات المتوفرة من اجل التعرف على أداء المنشاة في الماضي والتنبؤ باداءها في المستقبل وتقييم أداءها الحالي وذلك من اجل مساعدة الإدارة على اتخاذ القرارات. بعض المختصين يرى أن التحليل المالي [3] (( هو حساب النسب التحليلية من القوائم المالية وتفسير هذه النسب لمعرفة اتجاهاتها كأساس للقرارات الإدارية.)) هذا التعريف يشابه التعريف السابق في أن التحليل المالي هو لمساعدة الإدارة في اتخاذ القرارات لكنه يعتبر التحليل المالي أو يختصره بالنسب المالية، في حين أن التحليل المالي لا يُختصر فقط بالنسب المالية بل هو أوسع من ذلك، كما سنرى خلال البحث. مختصون آخرون [4] يرون أن التحليل المالي بأنه (( عبارة عن عملية معالجة منظمة للبيانات المالية المتاحة عن مؤسسة ما للحصول على معلومات تستعمل في عملية اتخاذ قرارات وتقييم أداء المؤسسات التجارية والصناعية في الماضي والحاضر وكذلك في تشخيص أية مشكلة موجودة – مالية أو تشغيلية – وتوقع ما سيكون عليه الوضع في المستقبل)). هؤلاء المختصون يرون أن التحليل المالي هو عملية معالجة للبيانات وهو إقرار بان التحليل المالي هو في حقيقته نظام معلومات وان لم يصرَحوا عن ذلك، لكن المعنى المستفاد يفضي إلى ذلك. البعض الآخر من المختصين [5] يرون، على أن التحليل المالي عبارة عن نظام معلومات حيث أن مدخلات هذا النظام تتمثل بالمعلومات المحاسبية ( قائمة المركز المالي، قائمة الدخل، قائمة التدفقات النقدية وغيرها من القوائم) ومعلومات غير محاسبية كأسعار الأسهم وبعض البيانات الاقتصادية كالتضخم والنمو وغيرها، بينما عمليات هذا النظام تتمثل باستخدام أساليب التحليل المالي المختلفة، في حين أن مخرجات نظام التحليل المالي تتمثل بالمعلومات التي يقدمها التحليل المالي من نسب مالية أو مؤشرات أو أشكال بيانية. ويعتقد الباحث صحة هذا الرأي الذي يعتقد في أن التحليل المالي يعتبر نظاما للمعلومات لكن هؤلاء المختصين لم يبينوا التغذية العكسية لهذا النظام، فطبقا لنظرية النظم [6]، فان أي نظام يتمثل بوجود مدخلات وعمليات تُجرى على هذه المدخلات ومن ثم فان هناك مخرجات لهذا النظام ولكي تكتمل الدورة ومن اجل أن يتكامل النظام ينبغي أن توجد تغذية عكسية، وذلك من اجل أن يتطور النظام ومن اجل أن يواكب التغير الحاصل في البيئة. الباحث يرى أن التغذية العكسية لهذا النظام "نظام التحليل المالي" تتمثل بالتحقق من صحة هذه المخرجات التي قُدمت على شكل نسب أو طرق رياضية أو إحصائية ومدى مطابقتها للواقع – أي إجراء عملية مقارنة - سيما ما يخص التنبؤ بالمستقبل أو التنبؤ بالفشل المالي  من اجل تصحيح وتطوير طرقه وأساليبه كي تتطابق مع الواقع أو تكون قريبة منه وهذا ما يفسر تطور التحليل المالي في الفترة الأخيرة . ومن المهم جدا التنويه إلى أن أي نظام يتكون من أنظمة فرعية [7] والتحليل المالي يتكون بدوره من أنظمة فرعية "كنظام التحليل المالي الفرعي لدراسة وتحليل المبيعات، نظام فرعي لدراسة قوى العمل، نظام فرعي لدراسة رأس المال والديون، ....الخ". إذا التحليل المالي  عملية تقويمية ورقابية وهو كذلك نظاما للمعلومات حيث انه يستمد مدخلا ته من بيانات وأرقام وتقارير وكشوفات من المنشات  المختلفة ومن البيئة الخارجية سواء كانت منها القطاع الذي تعمل فيه هذه المنشاة أو تلك أو البيئة الأكبر " المدينة، البلد، المحيط الإقليمي، الدولي" ومن ثم يقوم بإجراء العمليات على هذه البيانات والأرقام بطرق خاصة ومعروفة للمختصين ومن ثم فان مخرجات هذا النظام تتمثل بالتقارير والنسب والمخططات والمشورة التي يقدمها للمستويات الإدارية المختلفة سواء في المنشات والمنظمات أو على مستوى الاقتصاد الكلي، أما لتغذية العكسية لهذا النظام "نظام التحليل المالي" فانه يتمثل بالتحقق من صحة هذه المخرجات التي قدمت على شكل نسب أو طرق رياضية أو إحصائية ومدى مطابقتها للواقع. الباحث يقترح أن تكون هناك اختصاصات فرعية في مجال التحليل المالي كي تكون عملية تقويم أداء المنشات اكبر وأكثر شمولية بحيث تشمل جميع مفاصل هذه المنشات من اجل تطوير وتحسين أداء المنشات ومن ثم تطوير الاقتصاد بصورة عامة، حتى تكون عملية اتخاذ القرارات ووضع الخطط والعملية الإدارية بصورة عامة عملية علمية ودقيقة تنطلق من خلال دراسة واقعية تأخذ جميع هذه العوامل بنظر الاعتبار.  2- أهمية التحليل المالي: لاشك أن أهمية التحليل المالي تنبع من أهمية هذه الدراسات الاقتصادية والإدارية والمحاسبية في السنوات الأخيرة، حيث أن توسع المنظمات وتباعد مراكز وفروع هذه المنشات الجغرافية بالإضافة إلى توسع وتعقد العمليات الاقتصادية في العالم، وظهور حيل وأدوات جديدة من الغش والخداع والاختلاس،  أدى إلى ضرورة وجود أداة رقابية فعالة هي التحليل المالي،  وبصورة عامة فان أهمية التحليل المالي تتمثل بالاتي[8] : التحليل المالي أداة من أدوات الرقابة الفعالة وهي أشبه بجهاز الإنذار المبكر والحارس الأمين للمنشاة سيما إذا استخدم بفعالية في المنشات. يمكن استخدام التحليل المالي في تقييم الجدوى الاقتصادية لإقامة المشاريع وتقييم الأداء. التحليل المالي أداة من أدوات التخطيط حيث انه يساعد في توقع المستقبل للوحدات المستقبلية. التحليل المالي أداة من أدوات اتخاذ القرارات المصيرية سيما ما يخص قرارات الاندماج والتوسع والتحديث والتجديد. ثانيا: خطوات التحليل المالي، الجهات المستفيدة منه، مصادر معلومات التحليل، وأنواع التحليل المالي:  خطوات التحليل المالي: هناك خطوات محددة يستخدمها المحلل المالي في عملية تحليله ولعل أهمها الآتي [9]: تحديد الغاية أو الهدف من التحليل وهذا يتعلق بقرار الإدارة حول ماهية العمل الذي تريده فهل تريد تقييم الأداء النهائي، أم تريد إجراء تحليل قدرة المشروع  على الوفاء بالتزاماته الجارية كما يحدث غالبا في البنوك على سبيل المثال عندما تريد منح قرض لأحد المنشات، أم يراد إجراء تحليل لإنتاجية العمل، وغيرها من الأهداف. بعد ذلك يقوم المحلل بجمع المعلومات المطلوبة حسب نوع التحليل فان كان هدف التحليل تقييم الأداء النهائي فان المحلل يقوم بجمع بيانات عن المصروفات والإيرادات لفترة معينة وتحديد المؤشرات الرئيسية التي لها دور كبير في أداء المشروع مثل المبيعات أو الإنتاج. ثم ينتقل المحلل بعد ذلك إلى تحديد أدواته التي سوف يطبقها في عملية التحليل وهذا يتعلق طبعا بالمستوى العلمي والفني للمحلل ومدى تجربته في مجال التحليل. هنا يقوم المحلل باستخدام البيانات ذات العلاقة من اجل الوصول إلى مؤشرات معينة يستفيد منها في عملية التحليل. بعد الوصول إلى مؤشرات معينة يقوم بتحليل هذه المؤشرات من اجل معرفة اتجاه هذه المؤشرات في المستقبل. ينتهي المحلل بعد ذلك إلى كتابة استنتاجاته وتوصياته على شكل تقرير يقدم إلى الجهة التي طلبت التحليل.  الجهات المستفيدة من التحليل المالي User of Financial Analysis: هناك جهات عديدة تستفيد من التحليل المالي فمنها ما هو داخلي يخص المنشاة نفسها ويتمثل بالمستويات الإدارية المختلفة وهناك جهات خارجية تستفيد من التحليل المالي تتمثل بجميع الأطراف خارج المنشاة سواء كانت لهم صلة بالمشروع أو لا وبصورة عامة فان الجهات التي تستفيد من التحليل المالي هي [10] :إدارة المنشاة ملاك المنشاة والمستثمرين الحاليين والمتوقعين في المستقبل دائنو المنشاة والبنوك الجهات الحكومية وأجهزة الرقابة والضريبة مراكز الدراسات والبحوث البورصات وأسواق المال الجامعات والمعاهد شركات التامين الصحف والجرائد والمجلات النقابات  مصادر معلومات التحليل المالي : يمكن تقسيم مصادر بيانات التحليل المالي إلى مصدرين هما [11]: مصادر داخلية:  وهي مصادر من داخل المنشاة والتي تتمثل بالمعلومات المحاسبية والإحصائية والإدارية والاقتصادية. مصادر خارجية:  وتتمثل بجميع المصادر التي تكون خارج المنشاة ولعل أبرزها أسواق المال ومكاتب السماسرة وهيئات البورصة والصحف المتخصصة والمجلات ودوائر الدولة المختلفة التي لها علاقة كوزارة التخطيط ووزارة الاقتصاد ووزارة المالية وأجهزة الإحصاء. بالإضافة إلى ذلك ينبغي التعرف على مستويات الربحية والأداء في القطاعات المختلفة كذلك القطاع الذي تعمل فيه المنشاة المراد إجراء تحليل لها بالإضافة إلى بعض التشريعات التي تتعلق بالضرائب والرسوم الكمركية وسواها، كذلك ينبغي معرفة الظروف الاقتصادية من كساد وتضخم ورواج وغيرها.  أنواع التحليل المالي: هناك أنواع عديدة من التحليل المالي ناتجة عن طريقة التبويب التي يستخدمها المحلل أو المختص والأسس التي يعتمدها في التحليل. بصورة عامة سنشير إلى بعض هذه الأنواع [12]: حسب الجهة القائمة بالتحليل [13]: تحليل داخلي وهو التحليل الذي تقوم به جهة داخلية أي من داخل المنشاة المراد إجراء تحليل لها.  تحليل خارجي: هذا النوع من التحليل تقوم باجراءه جهات من خارج المنشاة كالبنوك والمصارف والغرف التجارية والصناعية وفي أيامنا هذه المكاتب المتخصصة في الحسابات والتدقيق.  حسب الزمن: تحليل رأسي "ثابت أو ساكن" [14]: يتم في هذا النوع من التحليل نسبة بند من بنود احد القوائم المالية الواحدة إلى مجموعة اكبر فمثلا يتم نسبة المدينين إلى الموجودات المتداولة أو نسبة المكائن والآلات إلى الموجودات الثابتة أو إلى إجمالي الموجودات وهكذا بالنسبة للخصوم هذا فيما يخص قائمة المركز المالي على سبيل المثال، أما بالنسبة إلى قائمة الدخل فيتم نسبة احد البنود إلى المبيعات، طبعا مع ملاحظة أن هناك علاقة بين البند والمجموعة التي ينسب لها من اجل أن تكون ذات مدلول. ويتسم هذا التحليل بالسكون والثبات لأنه يدرس العلاقة بين بندين أو مجموعتين في فترة زمنية محددة.  تحليل أفقي "المتغير" [15]: هذا النوع من التحليل يتم عن طريق احتساب اتجاه التغير في العناصر الرئيسية للقوائم المالية من سنة إلى أخرى على شكل نسب مئوية من اجل توضيح التغيرات الحاصلة حيث يتم احتساب نسب التغير كما يأتي: قيمة التغير في أي عنصر = قيمة العنصر في سنة المقارنة(مثلا سنة 2006) – قيمة نفس العنصر في سنة الأساس (مثلا سنة 2003). نسبة التغير = قيمة التغير في النقطة (أ) / مبلغ سنة الأساس (سنة 2003). يمكن استخراج نسبة التغير بخطوة واحدة كآلاتي: نسبة التغير = [{قيمة العنصر في سنة المقارنة(سنة 2006) – قيمة نفس العنصر في سنة الأساس (سنة 2003)}/قيمة العنصر في سنة الأساس] * 100  حسب الهدف من التحليل [16]:  تحليل قدرة المنشاة على الوفاء بالتزاماتها في الأجل القصير.  تحليل قدرة المنشاة على الوفاء بالتزاماتها في الأجل الطويل.  التحليل المالي لتقويم ربحية المنشاة.  التحليل المالي لتقويم الأداء. التحليل المالي لتقويم التناسق في الهيكل التمويلي العام للمشروع ومجالات استخدامات. ثالثا: استعمالات التحليل المالي: يمكن استعمال التحليل المالي لخدمة أغراض متعددة ومن أهمها الآتي [17]: التحليل الائتماني Credit Analysis [18]: هذا التحليل بصورة عامة يقومون به المقرضين من اجل معرفة الأخطار التي سيواجهونها إذا منحوا قرضا لأحد الأطراف، لذا يقومون بتحليل مديونية الطرف الذي ينوون منحه قرضا من اجل التحقق من أن هذا الطرف قادر على إعادة القرض عند استحقاقه.  التحليل الاستثماري Investment Analysis [19]: هذا النوع يهتم بعملية تقييم الأسهم والسندات وتقييم المؤسسات بصورة عامة، وهذا النوع يعتبر من الأنواع المهمة باعتبار أن الاستثمار هو مدار اهتمام نسبة كبيرة من الإفراد والمؤسسات.  تحليل الاندماج والشراء Merger & Acquisition Analysis [20]: كما هو معروف فان عملية شراء شركة أو في مجال عملية الاندماج بين الشركات نحتاج إلى القيام بعملية تحليل مالي للمنشاة المراد شراؤها مثلا، من اجل الوقوف على القيمة الحقيقة للمنشاة ومن اجل معرفة موقع المنشاة في السوق بالإضافة إلى أمور كثيرة كالتنبؤ بمستقبل أداء هذه المنشاة وغيرها من أمور. وكما نعرف فان عملية شراء المنشات أو عملية الاندماج من الأمور المهمة والتي تكون مكلفة سيما إذا لم تكن قائمة على دراسة وتحليل دقيق وبالتالي فان الأهمية تتأتى من هذا الجانب.  تحليل تقييم الأداء Performance Analysis [21]: هذا النوع هو الآخر من الأنواع المهمة ولعل غالبية الأطراف ( الإدارة والمستثمرون والمقرضون وغيرهم) تقوم بهذا النوع من التحليل باعتبار انه يقوم بتقييم المؤسسات من جهات عديدة كتقييم الربحية وكفاءة المؤسسة في إدارة موجوداتها أو توازنها المالي أو ما يتعلق بالسيولة والنمو وما إلى ذلك من خدمات جليلة يقدمها هذا النوع من التحليل.  التخطيط planning [22]: يعتبر التحليل المالي من الأدوات الفعالة في مجال التخطيط حيث يُستعان به في وضع تصور لأداء المنشاة المتوقع وذلك عن طريق الاسترشاد بالأداء السابق لنفس المنشاة. وفي هذا المجال نستطيع القول أن التحليل المالي يلعب دورا فريدا في مجال تقييم الأداء السابق أو الأداء المتوقع. رابعا: معايير التحليل المالي Standards of Financial Analysis:  هناك مجموعة من المعايير التي يستخدمها المحلل للتعبير عن مستوى الأداء المالي ومن هذه المعايير الآتي [23]: المعايير التاريخية [24] Historical Standards: هذه المعايير تعتمد على مؤشرات مالية تاريخية أي لسنوات سابقة فمثلا يتم مقارنة نسبة السيولة للسنة الحالية مع نسبة السيولة لأعوام ماضية (لنفس المنشاة) ومن ثم ملاحظة التغيرات الحاصلة، هل التغيرات إلى الأفضل أو إلى الأسوأ وهكذا بالنسبة للنسب أو المعدلات الأخرى. المعايير المستهدفة [25] Targeted Standards: المعايير المستهدفة تعني المعايير التي تعتمد عادة على الخطط المستقبلية للمنشاة والتي تمثل الموازنات التخطيطية، وهذه المعايير يستفيد منها المحلل أو الإدارة للتحقق عن مدى تطبيق الخطط الموضوعة. فالمحلل المالي يقوم بمقارنة المعايير المستهدفة مع المتحقق وبالتالي يحدد فيما إذا كانت هناك انحرافات سواء ايجابية أو سلبية، وبالتالي فان المعايير المستهدفة من الأدوات الهامة في عملية التخطيط أو الرقابة. المعايير الصناعية [26] Industrial Standards: هو معيار يوضع ضمن صناعة معينة سواء ضمن صناعة واحدة محلية أو إقليمية أو دولية، ويحدد هذا المعيار طبقا لما هو متعارف عليه في السوق، طبعا هذه المعايير توضع من قبل مختصين سواء التجمعات المختصة في هذا المجال أو من قبل الاقتصاديين أو الإداريين أو المحللين الماليين أو الاستشاريين وغيرهم من ذوي الخبرة في هذا المجال، ويستفاد من هذه المعايير للمقارنة مع أداء المنشاة ومعرفة أداءها عن كثب. خامسا: الطرق والأساليب المستخدمة في التحليل المالي: للتحليل المالي طرق وأساليب فنية يستخدمها المحلل المالي من اجل الوصول إلى مؤشرات معينة أثناء القيام بعملية التحليل المالي وهذه الطرق منها ما هو تقليدي نشا مع بداية تشكل هذه المعرفة ولازال يشكل أهمية وفعالية في عملية التحليل المالي، كالنسب المالية، وهناك أساليب حديثة نشأت مع تطور العلوم الأخرى كالرياضيات والإحصاء وبحوث العمليات [27]. يتفق اغلب المختصين [28] على أن النسب المالية تنقسم إلى أربع مجموعات رئيسية وكل مجموعة تنقسم بدورها إلى مجموعة من النسب أو المعدلات المالية وهذه المجموعات الأربع هي الآتي: نسب السيولة. نسب الرفع المالي. نسب النشاط أو نسب الدوران. نسب الربحية. في حين أن بعض المختصين [29] يضيف مجموعة خامسة بالإضافة إلى المجموعات الأربع أعلاه، وهذه المجموعة هي، نسب السوق. ولكن نسب هذه المجاميع الخمسة لا تختلف بمجموعها عن المجاميع الأربعة لذا سيقتصر الباحث في استعراضه للنسب المالية على المجاميع الأربعة. قسم آخر من المختصين [30] يقسم النسب المالية حسب نوع القوائم المالية، فهو يقسم النسب كآلاتي: نسب قائمة المركز المالي. نسب قائمة الدخل. النسب المشتركة : أي المشتركة بين قائمة المركز المالي وقائمة الدخل، أي أن النسبة المالية تتكون من عنصر ينتمي إلى احد القائمتين وعنصر آخر ينتمي إلى القائمة الأخرى وبالتالي فان النسبة تتكون من بسط ومقام ينتمي إلى القائمتين، ولكن ينبغي أن تكون هناك علاقة بين العنصرين اللذين أُخذت النسبة لهما وإلا سوف لن يكون هناك معنى للنسبة. النسب المالية المعيارية. بصورة عامة فان هذا التصنيف لا يختلف عن التصنيفات الأخرى من حيث طبيعة النسب المالية، لكن العملية تعتمد على الباحث أو المختص ووجهة نظره في كيفية عرض النسب ومدى بساطة ووضوح عملية التصنيف والعرض لهذه النسب. ولا تخلو هذه العملية من الايجابيات على كل حال بينما يذهب البعض الآخر من المختصين [31] إلى اعتبار أن كل النسب المالية (المجموعات الأربع أعلاه) هي من الأساليب التقليدية - لكنها على كل حال تبقى مهمة ولها اثر مهم في عملية التحليل المالي-  وان هناك أساليب حديثة كالأساليب الرياضية والإحصائية وبحوث العمليات. سيتناول الباحث بالشرح المجموعات الرئيسية الأربع للنسب المالية ومن ثم سيسلط الضوء على الأساليب الحديثة. التحليل المالي واستخداماته للرقابة على الأداءوالكشف عن الانحرافات إعداد علي خلف عبد الله إشراف

BUDGETING
عاجل

BUDGETING

BUDGETING 1.1 BUDGETING CONCEPTS 1. A budget is the formal quantification of management’s plans. It is a tool for هي الوسيلة الرسمية لقياس خطط الإدارة وهي تعتبر أداة ل a. Planning for achieving the organization’s objectives التختطيط لتحقيق أهداف المؤسسات والشركات b. Controlling spending and revenue-generating processes التحكم في المصروفات ( الإنفاق) وعمليات توليد الدخل (الإيرادات) c. Communicating with personnel at all levels of the organization تحقيق التواصل مع الموظفين على كل المستويات بالشركة d. Motivating employees toward achieving the objectives تحفيذ الموظفين بهدف تحقيق الأهداف المطلوبة منهم e. Evaluating performance تقييم الأداء 2. The budget is a planning tool. أولاً: الموازنات التقديرية كأداة تخطيط a. Companies that prepare budgets anticipate problems before they occur. الشركات التي تقوم بإعداد موازنات تقديرية يكون لديها القدرة على توقع المشاكل  قبل حدوثها 1) EXAMPLE: If a company runs out of a critical raw material, it may have to shut down. At best, it will incur extremely high freight costs to have the needed materials rushed in. The company with a budget will have anticipated the shortage and planned to avoid it. مثال : الشركة التي تصل لمرحلة نفاذ لمواد إنتاج ضرورية للتصنيع سيكون أمامها خيارين إما أن يتوقف الإنتاج . أو تجد نفسها مضطرة للاستيراد وشحن المواد بسرعة وبتكلفة شحن وأسعار قد تكون عالية .ولكن الشركة التي يكون لديها موازنات تقديرية سوف تتوقع متى يحدث النقص في المواد الخام وبالتالي تخطط لتجنب حدوث ذلك . 2) A firm that has no objectives may not always make the best decisions. A firm with an objective, in the form of a budget, will be able to plan. المؤسسة التي لا يوجد لديها أهداف تسعى لتحقيقها ربما لا تتمكن دائماً من إتخاذ القرارات المناسبة . ولكن الشركة التي يوجد لديها أهداف محددة في شكل موازنات تقديرية سوف يكون لديها القدرة على التخطيط Planning tools (coordination among operating units – Developing basis of controlling operations – expected future trends (Monitoring is a controlling tool not a planning tool من أدوات الإدارة ( التنسيق بين وحدات التشغيل – إعداد قواعد للرقابة على العمليات – توقع الاتجاهات المستقبلية وجعل المدراء يشاركون في ذلك ) وأما مراقبة الجودة فهي أداة من أدوات الرقابة  b. No organization can prepare an effective budget until the board and senior management formulate the mission statement. لا يمكن لأي مؤسسة أن تقوم بإعداد موازنات جيدة وفعالة حتى يقوم مجلي الإدارة والإدارة العليا بتكوين قائمة المهام الأساسية والأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها   1) The mission statement embodies the organization’s reason for being, e.g., increase shareholder value through providing global telecommunications services to consumers. على سبيل المثال لتجسيد وتوضيح فكرة قائمة الأهداف الرئيسية : فقد يضع مجلس إدارة شركة اتصالات قائمة أهداف رئيسية له كالتالي  : زيادة حقوق الملكية للمستثمرين بالمؤسسة عن طريق توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين. 2) Next, the organization draws up its long-term objectives, which are the means through which the mission will be fulfilled, e.g., hold a 40% market share of U.S.cell phone users within five years. الخطوة التالية أن تقوم المؤسسة بتحديد الأهداف طويلة المدى (الأجل) والتي عن طريقها سوف يتحقق الهدف الرئيسي السابق وهو (توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين )     ولنقل على سبيل المثال أن من أهم هذه الأهداف طويلة الأجل هي أن تستحوذ الشركة على 40% من حجم سوق الاتصالات في أمريكا خلال 5 سنوات . 3) Once the long-term objectives are in place, the priorities of the organization will be clear. Awareness of priorities is crucial for the allocation of limited resources, e.g., how many cell towers, each of which require the outlay of con- struction and maintenance costs, will provide the optimum amount of coverage. المرحلة التالثة : فور وضع  مجلس الإدارة للأهداف طويلة المدى سوف تتحدد أولويات الشركة بشكل كبير . إن معرفة الأولويات هي قضية حاسمة وضروية لمعرفة كيفية استخدام وإعادة توزيع موارد الشركة المتاحة ولنقل أن شركة الإتصالات في مثالنا هذا سوف تحدد أولوياتها كالتالي : كم عدد أبراج الهواتف النقالة  اللازمة لتحقيق أقصى تغطية ممكنة وكم سوف تكون تكلفة تصميم وصيانة تلك الأبراج . 4) Short-term objectives flow directly from the priorities, e.g., determine how many cell towers are needed and where they can feasibly be placed in the Metro Atlanta region. المرحلة الرابعة : أن تقوم المؤسسة بوضع الأهداف قصيرة المدى (الأجل) وفي مثالنا هذا من الأهداف قصيرة المدى كم عدد أبراج الهواتف النقالة التي سوف يمكن انشائها ووضعها في محيط منطقة مترو أطلنطا بولاية جورجيا Management should be involved in budgeting process  على الإدارة أن تدخل involve في أثناء عملية تنفيذ الموازنة Different (Distinction) between forecasting and planning is that planning is the process of determining the question of (what, how, when, where and how) for the companies operations . A forecasting    is attempt to determine the future activities (level, environment) that the companies will be operating in.   الفرق بين التخطيط والتوقع هو أن التخطيط يجيب عن الأسئلة ( ماذا – كيف – متى – أين – من ) فيما يتعلق بعمليات الشركة.أما التوقع فيحدد الأنشطة المستقبلية للشركة ( المستوى – الظروف المحيطة) التي سوف تعمل الشركة من خلالها c. Strategic budgeting is a form of long-range planning based on identifying and specifying organizational goals and objectives. الموازنة الاستراتيجية هي شكل للتخطيط طويل المدى 1) The organization begins by evaluating its strengths, weaknesses, opportunities, and threats (a SWOT analysis) and assessing risk levels. The influences of internal and external factors are then forecasted to derive the best strategy for reaching the organization’s objectives. تبدأ المؤسسة بتحديد وتقييم نقاط القوى لديها ونقاط الضعف والفرص المتاحة و المخاطر المحتملة  أو ما يسمى بتحليل  SWOT وبالتالي يمكنها تقييم مستوى المخاطرة . كما يجب الأخذ في الاعتبار وتوقع العوامل الداخلية والخارجية الأخرى التي قد تقع حتى يمكننا الوصول لأفضل استراتيجية تجعلنا نحقق أهداف المؤسسة . ملاحظات وإضافات : Weaknesses الضعف قلة الخبرة في الشركة في مجال أو أكثر نوعية منتجات رديئة بسبب تقادم في ماكينات الشركة أو ضعف في مهارات العاملين مواقع سيئة لمراكز التوزيع Strengths القوى وجود خبرة متخصصة (تسويقية-في مجال الصناعة) تملك الشركة لبراءات اختراع العلامة التجارية والسمعة القوية Threats التهديدات منافسون لديهم تأثير سابق في السوق حرب أسعار بسبب تعدد المنافسين أو لأسباب اقتصادية كوجود حالة من الركود مثلاً زيادة الجمارك أو فرض ضرائب من الدولة Opportunities الفرص وجود سوق جديدة كبيرة خاصة الدول النامية مثل الهند و الصين إزالة مواقع دولية ( مثلاً أغلاق مصانع الأسمنت بأوروبا) سوق فيها منافسة ضعيفة ( مثلاً سوق الهواتف النقالة في أفريقيا ) يتم دمج العوامل الداخلية والخارجية وعمل مصفوفة المقارنة التالية الفرص التهديدات القوى الهجوم انجز أكثر من ذلك كيف جدد القوى الضعف الدفاع راقب المنافس عن قرب البقاء استدر للخلف 2) Among the external or environmental factors to be considered are general economic conditions and their expected trends, governmental regulatory measures, the labor market in the company’s locale, and the activities of competitors. من بين العوامل الخارجية التي يجب أن يتم أخذها في الاعتبار الإتجاهات الاقتصادية العامة ( مثلاً الدولة في مرحلة النمو أو أن هناك مرحلة تضخم أو كساد كما هو الحال الآن  )  و قياس مدى التنظيم الحكومي (مثلا الدولة وتشريعاتها وقوانين تنظيم الاستثمار بها) كما يجب معرفة سوق العمالة في محيط عمل المؤسسة ( هل هي عمالة مدربة جيدا أو مجرد عمالة رخيصة ولكن غير مدربة ويمكن تدريبها ومتوسط الأجور ) كما يجب دراسة نشاط الشركات المنافسة (حجمها ومدى الانتشار وقوة تأثيرها في المستهلك والخدمات التي تقدمها ) 3) Strategic budgets and other plans are translated into measurable and achievable intermediate and operational plans. Thus, these plans must be considered with, and contribute to achieving, the strategic objectives. يتم بعد ذلك ترجمة الموازنة الاستراتيجية والخطط الأخرى ( قائمة الأهداف والمهام ) الى خطط عملية على المستوى المتوسط والمستوى التشغيلي ويجب مراعاة أن تكون تلك الخطط والموازنات قابلة للقياس (أي أرقام يمكننا مطابقتها فيما بعد بالمحقق الفعلي وتقييمها) وأن تكون قابلة التحقيق ( أي لا يتم وضع خطط أكبر من إمكانيات الشركة المتاحة أو وضع أهداف تتطلب كفاءات معينة غير متوفرة بالشركة أو ما إلى ذلك) a) Strategic plans – budgets developed by senior managers have time frames of up to 10 years (or more). يتم إعداد الخطط الاستراتيجية طويلة المدى من قبل المدراء الكبار وتكون خطط لمدة تصل إلى 10 سنوات أو أكثر b) Intermediate plans – budgets developed by middle managers have time frames of up to 2 years. يتم إعداد الخطط متوسطة المدى من قبل مدريري الوسط أو مدراء العموم وتكون في حدود العامين  c) Operational plans – budgets developed by lower-level managers have time frames of 1 week to 1 year. يتم إعداد الخطط التشغيلية والموازنات من قبل مدراء الأقسام والأقسام (المديرين بالمستوى الأول ) وهي في حدود الأسبوع الواحد أو عام واحد كحد أقصى 3. The budget is a control tool. ثانياً الموازنات التقديرية كأداة رقابة a. Budgets provide a basis for controlling (monitoring and revising) activities of an organization توفر الموازنات قواعد الرقابة ( الرقابة و المراجعة) لأنشطة المؤسسة 1) The initial budget is a planning tool. To monitor how actual performance compares with the budget, budget reports are produced periodically during the year. الموازنة المبدأية هي أداة تخطيط للرقابة على الأداء الفعلي مقارنة بالموازنات التقديرية ويتم ذلك بشكل دوري خلال العام    a) The difference between actual performance and a budgeted amount is called a variance. Analysis of variances reveals the efficient or inefficient use of company resources (see Study Unit 8, “Cost and Variance Measures”). الفرق بين الأداء الفعلي المحقق والموازنة التقديرية تسمى الاختلافات . تحليل الاختلافات يعكس مدى كفاءة أو عدم كفاءة استخدام المؤسسة لمواردها b. A budget helps a firm control costs by setting cost standards or guidelines. Budgets and other standards, including standard costs, are formal estimates of future performance. تساعد الموازنات الشركة على رقابة التكاليف من خلال وضع معايير للتكاليف أو وضع إرشادات للتكاليف.  وبالتالي فإن الموازنات والتكاليف المعيارية الأخرى كلها تعتبر تقدير لأداء مستقبلي . 1) A standard-cost system is designed to alert management when the actual costs of production differ significantly from target or standard costs. نظام التكاليف المعيارية يتم تصميمة لتنبيه الإدارة عندما تنحرف تكاليف الإنتاج الفعلية انحراف كبير عن التكاليف المستهدفة ( المحددة سابقاً ) أو عن التكاليف المتعارف عليها ) Standard costs are budgeted unit costs established to motivate optimal productivity and efficiency. They are monetary measures with which actual costs are compared. التكاليف المعيارية هي (تكاليف الوحدة المنتجة) التي تحقق(الوصول إلى) معدل إنتاج مثالي وكفء ( سواء الكمية المنتجة أو نوعية المنتج من ناحية الجودة) ومثالي ( أي أفضل ما يمكن الوصول إليه في ظل الإمكانات المتاحة)    2) A standard cost is not just an average of past costs, but an objectively determined estimate of what a cost should be. إن التكاليف المعيارية ليست مجرد قياس متوسط التكلفة التي حدثت في الماضي . لكنها تقدير يحدد ويستهدف الوصول لأفضل تكلفة يمكن تحقيقها  ( فقد تكون الشركة فيما قبل تهدر العديد من المواد الخام أو لا تقوم بعمل دراسة كافية عند الشراء وبالتالي تقوم بالشراء بأسعار عالية أو تقوم بالشراء لخامات يوجد لها بديل أفضل أو ما إلى ذلك ) a) For example, it may be based on accounting, engineering, or statistical quality control studies. على سبيل المثال : قد يتم تحديد التكاليف المعيارية بناء على دراسات محاسبية أو هندسية أو رقابة على الإنتاج b) Because of the impact of fixed costs in most businesses, a standard costing system is usually not effective unless the company also has a flexible budgeting system. بسبب تأثير التكاليف الثابتة في معظم النشاطات فإن نظام التكاليف لن يكون مؤثراً إلا في حال وجود نظام مرن للموازنات التقدرية بالشركة i) Flexible budgeting uses standard costs to prepare budgets for multiple activity levels (see item 7.b. under subunit 1.2). تستخدم الموازنات التقديرية المرنة والتكاليف المعيارية لاعداد الموازنات لمستويات أنشطة متعددة ويتم ذلك  باستخدام التكلفة المعيارية لكل وحدة ولذلك إذا تم استخدام التكلفة المعيارية Standard cost  في أي شركة يعني ذلك أنها تستخدم الموازنة المرنة  3) Ideal (perfection, theoretical, or maximum efficiency) standards are standard costs that are set for production under optimal conditions. إن معيار الكمال و النظرية  أو معيار أقصى كفاءة كلها تكاليف معيارية تخص الإنتاج  في ظل ظروف مثالية a) They are based on the work of the most skilled workers with no allowance for waste, spoilage, machine breakdowns, or other downtime. وهي تعتمد على العمل في جميع أنواع المهارات في وجودافتراضية هي عدم السامح بوجود أي قثد أو أعطال أو توقف للآلات أو وجود وقت مهدر بصفة عامة.  b) Tight standards can have positive behavioral implications if workers are motivated to strive for excellence. However, they are not in wide use because they can have negative behavioral effects if the standards are impossible to attain. المعايير الصعبة التحقق (الشديدة)  قد يكون لها نتائج ايجابية على سلوك العاملين إذا كان العمل يتم من قبل العاملين بدافع تحقيق أفضل أداء ممكن ( المثالية ) ولكن تلك المعايير لا يجب استخدامها بشكل كبير حيث أنها سوف تؤدي إلى  تأثيرات سلبية خاصة لو كانت تلك المعايير مستحيلة التحقق c) Ideal, or tight, standards are ordinarily replaced by currently attainable standards for cash budgeting, product costing, and budgeting departmental performance. Otherwise, accurate financial planning will be impossible. المعايير المثالية يتم استبدالها عن طريق موازنات يمكن تحقيقها عملياً وهي الموازنات النقدية المعيارية – تكاليف الانتاج  - موازنات الأداء الإداري وإلا فإن أي تخطيط مالي دقيق سوف يكون مستحيلاً d) Ideal standards have been adopted by some companies that apply continuous improvement and other total quality management principles. التكاليف المعيارية تم إعدادها بواسطة بعض الشركات التي تواجه تطوراً مستمراً ولديها مستوى إداري عالي 4) Practical (currently attainable) standards may be defined as the performance that is reasonably expected to be achieved with an allowance for normal spoilage, waste, and downtime. المعايير الواقعية ( العملية أو ممكنة التحقق) يمكن تعريفها على أنها تمثل مستوى الأداء المعقول والذي يمكن تحققه في ضوء السماح بوجود بعض الأعطال والتوقف أوفاقد في الوقت ( وقت ضائع ) a) An alternative interpretation is that practical standards represent possible but difficult-to-attain results. التفسيرات المتعددة  هي تلك المعايير العملية والتي تقدم معايير صعبة ولكنها ممكنة التحقيق (كأن يتم وضع عدد وحدات منتجة في الساعة يساوي 8 وحدات في حين تكون الحد الأقصى لماكينة الإنتاج التي يعمل عليها العامل إذا تم العمل بدون توقف هو 10 وحدات ) 5) Benchmarking is one means of setting performance standards. المعايير النموذجية واحدة من الأدوات التي تمكن من وضع معايير الأداء a) It is a continuous process of quantitative and qualitative measurement of the difference between the organization’s performance of an activity and the performance by the best-in-class organization. هي عملية مستمرة لقياس الأداء والجودة الداخلية للمؤسسة مقارنة بأفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ( لمعرفة ما إذا كان أداء المؤسسة مكافئ لأفضل الممارسات في نفس المجال أم لا ) b) Benchmarking also analyzes the key actions and root causes that contribute to the performance gap. تقوم المعايير النموذجية أيضاً بعمل تحليل لمعرفة الأسباب الرئيسية التي تسبب (تساهم) في وجود تلك الفجوة في الأداء بين ما يتم في داخل المؤسسة وما يتم داخل أفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ملاحظات وإضافات : يوجد 5 أنواع للمعايير النموذجية هي المعايير النموذجية الداخلية : ويتم قياس الأداء داخلياً ما بين الأقسام بعضها وبعض المعايير النموذجية التنافسية : ويتم قياس الأداء مع المتنافسين في نفس المجال المعايير النموذجية التوظيفية : ويتم قياس عمليات مماثلة ضمن صناعة ما ( حتى وإن كانت في مجال آخر لكن العملية محل المقارنة تكون مماثلة .. مثلاً الأداء على ماكينة خراطة داخل شركة تقوم بانتاج موتورات السيارات  والأداء على ماكينة خراطة لشركة تقوم بانتاج قطع غيار قطارات) المعايير النموذجية العامة :  وتتم المقارنة بين شركات أو صناعات لا يوجد علاقة أو تشابه فيما بينهم المعايير النموذجية التعاونية : ويوفر هذا المعيار أفضل الأسس التي يتم عن طريقها التعاون بين مجموعة شركات .. قد تكون ضمن مجموعة مؤسسية واحدة ( كشركة يوجد لها فروع في مدن مختلفة وأنشطة مختلفة مثل أوراسكوم للاتصالات ومجموعة شركات الوليد بن طلال ذات الأنشطة المختلفة )  أو مجموعة شركات مختلفة يتم التعاون بينها في إطار العمل داخل دولة واحدة ولمصلحة الدولة أو عدة دول وفي ضوء اتفاقيات تعاون مشتركة 6) Activity analysis identifies, describes, and evaluates activities to determine what they accomplish, who performs them, the resources they use, and their value to the organization. تحليل النشاط يقوم بتعريف ووصف وتقييم الأنشطة لتحديد ما تم انجازه وكيف كان مستوى الأداء والموارد التي تم استخدامها والقيمة المضافة من هذا النشاط للشركة a) Value-adding activities should continue to be performed and provide the basis for performance standards. يجب أن تستمر الأنشطة ذات القيمة المضافة للمؤسسة في تقديم القاعدة الأساسية لمعايير قياس الأداء  b) Activity analysis also is defined as the determination of the optimal or standard methods and inputs required to accomplish a given task. يتم تعريف تحليل الأنشطة كتحديد للمعايير المثالية والاحتياجات المطلوبة لانجاز مهمة عمل معينة c) Inputs include the amounts and kinds of equipment, facilities, materials, and labor. Engineering analysis, cost accounting, time-and-motion study, and other approaches may be useful. الاحتياجات المطلوبة تتضمن كميات ونوعية المعدات المستخدمة والتسهيلات والمواد الخام والعمالة وستكون التحاليل الهندسية و محاسبة التكاليف و دراسات الوقت والحركة والطرق الأخرى سوف تكون مفيدة في هذا المجال 7) Historical information may be helpful in setting standards, provided that circumstances have not changed materially. المعلومات التاريخية سوف تكون مفيدة في وضع المعايير ذلك أنها ستوضح بعض الظروف التي قد تكون لم تتغير بشكل كبير حتى الآن 8) Target costing standards may be set when a product must be sold at a target price. The assumption is that continuous improvement practices will succeed in driving costs down to the targeted levels. ربما أيضا يتم تحديد تكاليف المعايير المستهدفة عندما يكون المنتج يجب أن يتم بيعه بسعر بيع معين مستهدف . والمفترض هو أن الممارسة والتحسينات المستمرة سوف تنجح في خفض التكلفة للمستوى المستهدف . For the budgetary process to serve effectively as a control and evaluative function, it must be integrated with the accounting system and the organizational structure. Such integration is one of the characteristics of a successful budget program. حتى تكون عملية تنفيذ الموازنات التقديرية عملياً كأداة للرقابة والتقييم فعالة يجب أن تكون متكاملة مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي بالشركة . هذا التكامل هو أحد الصفات والعوامل التي تؤدي لنجاح برنامج تنفيذ الموازنات التقديرية 1) Integration enhances control by transmitting data and assigning the responsibility for explaining variances to the proper organizational subunits. التطوير وتحسين التكامل يتم التحكم به عن طريق إرسال البيانات وتحديد المسئوليات بالشكل الذي يوضح الاختلافات بين الوحدات المختلفة للمؤسسة d. Often an organization will find that the assumptions under which the budget was prepared undergo significant change during the year. A policy must be in place to accommodate revisions to the budget resulting from these changes. Accommodation of change is a key characteristic of successful budgeting. غالبا سوف تجد المؤسسة أن الافتراضات التي تم وضع الموازنات التقديرية بناء عليها قد مرت بتغييرات جوهرية خلال العام . ولذا يجب أن تكون سياسة الشركة هي أن تقوم بعمل مراجعة وتعديل في الموازنات التقديرية بحيث تلائم تلك التغيرات . وتعتبر تلك التعديلات ( إعادة تهيئة الموازات التقديرية ) مفتاح من عناصر نجاح الموازنات التقديرية 1) If such a policy is not in place, managers can come to believe they are being held to a budget that is no longer possible to achieve, and morale can suffer.  وإذا لم تتم تلك الخطوة قد يعتقد المديرين أنهم قد علقوا في الموازنة وأنهم لم يعودوا قادرين على تحقيقها وبالتالي تتأثر الروح المعنوية e. Information gained during the year as actual results and variances are reported can be used to help the company take corrective action. إن المعلومات المتوفرة أثناء العام كنتائج فعلية متحققة والاختلافات بينها وبين الموازنة التقديرية يتم عمل تقرير بها يمكن استخدامه من قبل المؤسسة لعمل تغييرات أو تصحيح لبعض التصرفات الخطوات المتبعة أثناء العام يجب أن تكون بشكل مستمر 1) These steps make up a control loop: a) Establishing standards of performance (the budget) b) Measuring actual performance c) Analyzing and comparing performance with standards (budget reports) d) Devising and implementing corrective actions e) Reviewing and revising the standards القيام بعمل الميزانية التقديرية قياس الأداء الفعلي تحليل ومقارنة الأداء الفعلي مع الموازنة الموضوعة ابتكار وتطبيق الخطوات التصحيحية مراجعة المعايير الموضوعة وإعادة صياغت 4. The budget is a communication tool. a. A budget can help tell employees what objectives the firm is attempting to accomplish. يمكن للموازنة أن تساعد في تعريف العاملين بها بالأهداف التي تحاول المؤسسة تحقيقها . 1) If the firm does not have an overall budget, each department tends to pursue its own objectives without regard to what is good for the firm as a whole. Thus, a budget promotes goal congruence. The planning process coordinates the efficient allocation of organizational resources. إذا لم تكن لدى الشركة موازنة عامة ستتجه كل إدارة بتحديد و متابعة أهدافها الخاصة دون النظر إلى أهداف الشركة ككل لذلك يجب أن تتطابق الأهداف المراد تحقيقها في الموازنات الفرعية لكي تؤدي في النهاية إلى الوصول للأهداف المراد تحقيقها الموازنة العامة .. وعملية التخطيط تقوم بتسيق وإعادة توزيع  وتشغيل موارد المؤسسة بأفضل شكل ممكن ( بكفء) 2) For example, the sales department may want to keep as much inventory as possible so that no sales will be lost, but the treasurer may want to keep the inventory as low as possible so that cash need not be spent any sooner than necessary. If the budget specifies the level of inventory, all employees can work toward the same goals. b. Budgets facilitate coordination of the activities of a firm. The overall budget, often called the master or comprehensive budget, encompasses both the operating and financial budget processes. الموازنات التقديرية تسهل عمليات التنسيق بين الأنشطلة المختلفة بالمؤسسة. الموازنة العامة يطلق عليها ( الموازنة الشاملة ) و تحوى  الموازنات التشغيلية والمالية c. An example of a coordination activity is the purchasing of raw materials. مثال على التنسيق بين الأنشطة .. هو شراء المواد الخام 1) Materials are needed prior to production, but the proper quantity to buy cannot be determined until it is determined how many units of product are to be manufactured. فالمواد الخام تكون الحاجة لها قبل بدء الإنتاج , ولكن الكمية المناسبة التي يجب شراؤها لا يمكن تحديدها إلا بعد أن يكون هناك تحديد للكمية المراد انتاجها أولاً. 2) Thus, a production budget (in units) is a prerequisite to the preparation of a materials purchases budget. وهكذا فإن الموازنة التقديرية للانتاج ( بعدد الوحدات ) يتطلب إعدادها قبل إاعداد الموازنة التقديرية للمشتريات 3) Similarly, a direct labor budget is based on how many units are to be produced and how fast the workers are. وبالمثل فإن الموازنة التقديرية لتكلفة العمالة تعتمد على ( عدد الوحدات التي يمكن انتاجها ) وعلى مدى سرعة العمل ) Labor standards are also complex in that they must consider the impact of the learning curve on productivity. معايير تكلفة العمالة معقدة أيضاً حيث أن تلك المعايير يجب أن تراعي تأثير التعلم على منحنى الإنتاج (فكلما اكتسب العامل خبرة أو زاد تحفيزة مادياً أو تم تعليمة بشكل جيد ومستمر على كل ما هو جديد  زاد انتاجة لزيادة سرعة الأاء وحافظ على نفس مستوى الجودة) 5. The budget is a motivational tool. الموازنات التقديرية كأدة تحفيز a. A budget helps to motivate employees to pursue the organization’s objectives. الموازنات تساعد في تحفيز العاملين على تحقيق أهداف المؤسسة 1) A budget must be seen as realistic by employees before it can become a good motivational tool. يجب أن ينظر إلى  الموازنه التقديرية من قبل العاملين بشكل واقعي ( أي يقبلونها ويشعرون بأنها ممكنة التحقق حتى تكون أداة تحفيز لهم 2) Employees are particularly motivated if they help prepare the budget. Thus, the budgeting and standard-setting processes are considered better if they are participative. ويتم تحفيز العاملين بشكل كبير إذا شاركوا في إعداد الموازنه . وهكذا ستكون الموازنة التقديرية وعملية تحديد المعايير مؤثرة وفعالة بشكل أكبر إذا شارك العملون في وضعها . 3) A manager who is asked to prepare a budget for his/her department will work hard to stay within the budget. على المدير الذي يطلب منه إعداد الموازنه للقسم الخاص به سوف يكون عليه العمل بجدية حتى يتمكن من تنفيذ ما هو مستهدف في الموازنة 4) Achievement of challenging goals has positive effects on employee performance  and self-esteem. كما أن تحقيق الأهداف التي لها صفة التحدي يكون له أثر إيجابي على أداء العاملين وعلى التقييم الذاتي لأنفسهم b. Budgets also may reveal the progress of highly effective managers. الموازنه تعكس وتوضح مدى التقدم للمدراء ذو التأثير العالي 1) Consequently, managers should not view budgets negatively. A budget is just as likely to help as to hinder a manager’s career. ولذلك , يجب على المدراء أن لا ينظرون إلى الموازنات التقديرية بشكل سلبي (وإلا لن يتمكنوا من تحفيز و إقناع العاملين معهم أو تحت إدارتهم على تحقيقها ) فالموازنه ما هي إلا أداة مساعدة وليست أداة تعوق عمل المديرين 2) A manager also may use a budget as a personal self-evaluation tool.  ويمكن للمديرين أيضاً استخدام الموازنات التقديرية كأداة للتقييم الذاتي لأدائهم وتطورهم .  c. Unfortunately, the budget is not always viewed in a positive manner. Some managers view a budget as a restriction. لسوء الحظ لا يتم النظر للموازنات التقديرية بشكل جيد ز فبعض المديرين ينظرون لها على أنها تمثل قيد  على أدائهم وأعمالهم d. Employees are more apt to have a positive feeling toward a budget if some degree of flexibility is allowed. قيد يكون من المحتمل أن يكون لدى الموظفين شعور إيجابي تجاة الموازنة في حالة ما إذا كان بها درجة معقولة من المرونة . A manager performance evaluation should be based on the factors controllable by the managers. Managers can control some of (Fixed expenses) but some others (depreciation) are not controllable by managers so (contribution margin – COGS or Gross profit) should not use as division manager performance evaluation tools. يجب أن يتم تقييم المدراء عن طريق الأدوات التي يتحكمون بها مثل الايرادات و بعض المصاريف الثابتة التي يمكنهم التحكم بها ( الاستهلاك لا يمكنهم التحكم به ) لذا فإن هامش المشاركة وتكلفة المبيعات لا يمكن استخدامهم كأدوات لتقيم أداء المدراء  6. The budget is an evaluative tool. a. Comparing actual results to the budget allows managers at all levels to evaluate their own performance, as well as evaluate the performance of subordinate managers. إن مقارنة النتائج الفعلية مع ما تم وضعة بالموازنات التقديرية تسمح للمدراء على جميع المستويات بتقييم أدائهم وبالتبعية تقييم أداء المدراء المساعدين أو من هم تحت إدارتهم b. Controllability is a key concept in the use of budgets and other standards to evaluate performance. إن القدرة (أي قدرة المدراء) على التحكم في الموازنات التقديرية تعتبر من أهم المفاتيح الأساسية في استخدام الموازنات التقديرية (والمعايير الأخرى ) كأداوات لتقييم الأداء . 1) Controllability is the extent to which a manager can influence activities and related revenues, costs, or other items. السيطرة ( القدرة على التحكم ) تقيس المدى الذي يستطيع فيه المدير التأثير على التكاليف أو الدخل أو الأشياء الأخرى التي تتعلق بالموازنة التقديرية الموضوعه لإدارته أو القسم الذي يقوم بإدارته a) In principle, it is proportionate to, but not coextensive with, responsibility. بشكل مبدأي هي ( أي الموازنة التقديرية) متكافئة وليست متساوية في الإتساع (الإمتداد) مع المسئوليات  ( أي أن المسئوليات الخاصة بالمدير قد تحتوي على مهام أخرى غير المذكورة في الموازنة التقديرية ولكن المهام بالموازنه لها نفس القدر من الأهمية) 2) Controllability is difficult to isolate because few costs, revenues, etc., are under the sole influence of one manager. السيطرة ( القدرة على التحكم ) من الصعب عزلها ( أي فصلها عن العوامل الأخرى لتحقيق الموازنة التقديرية ) لأن القليل فقط من التكلليف والايرادات .. إلخ تكون تحت تأثير مفرد لمدير واحد ( أي أننا لا يمكن حصر فكرة السيطرة أو القدرة على التحكم في الموازنة التقدرية في شخص أو مدير واحد وذلك لوجود تداخل بين عدة إدارات أو أقسام وتلك الإدارات هي التي تنتج التكاليف والايرادات للشركة ولذا التحكم فيها جميعها ضروري للوصول لتحقيق أقرب أرقام للموازنة موضع التنفيذ ) a) Also, separating the effects of current management’s decisions from those of former management is difficult. بالمثل فإنه من الصعب فصل التأثير لقررات الإدارة الحالية عن القرارات التي اتخذتها الادارة السابقة 3) If responsibility exceeds the extent to which a manager can influence an activity, the result may be reduced morale, a decline in managerial effort, and poor performance. إذا تعدت النسئوليات المطلوبة من مدير معين المدى الذي يمكنه التأثير في نشاط معين سوف يؤدي ذلك لنتائج قد تخفض الروح المعنوية و تؤدي لهبوط في الجهد الإداري وضعف في الأداء a) Such a manager encounters greater risk because his/her success depends on uncontrollable factors. Thus, a manager in these circumstances should be compensated for the incremental risk assumed. مثل هذا المدير يسجل مخاطرة أعلى لأن نجاحة يعتمد على عوامل غير قابلة للسيطرة , لذلك فإن أي مدير يكون في مثل هذه الظروف يجب عليه أن العمل على تعويض هذا الخطر المتراكم المفترض . 4) However, if a manager is accountable solely for activities over which (s)he has  extensive influence, the manager may develop too narrow a focus. على أي حال إذا كان هناك مدير تم اعتباره ذا تأثير وحيد شامل على نشاط معين ( مثلاً مدير خط انتاج معين لا يوجد له أي تداخل أو اعتماد على إدارات أخرى في الانتاج أي أنه مستقل ذاتياً أو خبير مثمن لقطع أنتيكات لا يمكن لأحد غيرة في الشركة بسبب خبرته معرفة ثمنها الحقيقي) مثل هذا المدير قد يسبب في التركيز بشكل ضيق على نقطة وحيدة ( أي سيهتم أو يركز هذا المدير على جزئية معينة فقط وهذا قد تمكنه من معرفة الأسباب لمشكلة ما إن حدثت لكنه لن يتمكن من السيطرة عليها ) a) For example, the manager of a cost center may make decisions based only on cost efficiency and ignore the overall effectiveness goals of the organization. By extending the manager’s responsibility to profits as well as costs, the organization may encourage desirable behavior congruent with overall goals, such as improved coordination with marketing personnel, even though the manager still does not control revenues. مثال : قد يقوم مدير خط انتاج باتخاذ قرارات مبنية فقط على معيار التكلفة الكفء ويغض النظر عن كافة التأثيرات الأخرى لأهداف المؤسسة ( أو الموازنة التقديرية الشاملة الموضوعة من قبل المؤسسة ).. فإن الشركة يمكنها  عن طريق اعطائه صلاحيات أوسع أن تشجعه على تحقيق نتائج ( تصرفات ) تتطابق مع الأهداف العامة لها . مثل تحقيق التنسيق مع موظفي التسويق ولكن المدير لا يتمكن من تحقيق زيادة في الدخل b) Furthermore, a manager who does not control an activity may nevertheless be the individual who is best informed about it. Thus, a purchasing agent may be in the best position to explain price variances even though (s)he cannot control them. علاوة على ذلك , فإن المدير الذي لا يتحكم في نشاط معين قد يصبح بالرغم من ذلك  الوحيد الذي له افضل معلومات (اطلاع جيد ) عن هذا النشاط. وهكذا فإن إدارة المشتريات مثلاً قد تتمكن من اعطاء تفسير جيد عن سبب التغير في الأسعار ولكن لا يكون لها تحكم فيها.

كل ما تحتاجة عن التحليل المالي
عاجل

كل ما تحتاجة عن التحليل المالي

كل ما تحتاجة عن التحليل المالي يشير مصطلح التحليل المالي (المعروف أيضًا باسم تحليل البيانات المالية أو التحليل المحاسبي أو تحليل المالية) إلى تقييم القابلية للاستمرار، والاستقرار، والربحية لعمل تجاري، أو عمل تجاري فرعي أو مشروع. ويُجري هذا التحليل المالي متخصصون يعدون التقارير باستخدام النسب التي تستخدم البيانات المأخوذة من البيانات المالية وغيرها من التقارير الأخرى. وتُقدَم هذه التقارير عادةً إلى الإدارة العليا كأحد الأساسات التي تستند إليها هذه الإدارة في صناعة القرارات المتعلقة بالعمل، مثل:   شراء أم تأجير ماكينات ومعدات معينة لإنتاج السلع؛ ​  اتخاذ قرارات بشأن استثمار رأس المال أو إقراضه؛   حمل الملف من هنا